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如何构建以胜任力为基础的企业文化

出处:论文网
时间:2017-06-03

如何构建以胜任力为基础的企业文化

  传统企业文化构建的一般步骤包括:“设计”、“分配”以及“消费”。具体来说,首先通过筛选企业自创立以来积累的价值观、精神产品得到对企业未来发展有力的思想,通过调查研究理清这种有理思想的来源和对企业现阶段战略目标的影响,把这种思想与组织战略目标结合起来设计出与企业现状相符的企业文化理念。然后,将确定的文化理念完整的向员工阐述并利用培训、宣传等手段将企业文化的制度、行为规范深入到每个员工的脑海中。最后,通过“消费”来发挥企业文化的作用,这种作用包括培养出企业特有的英雄人物,使员工自发的遵守规章制度和企业价值观,并向全社会提供优质、优良的产品与服务。

  与传统企业文化的构建相比,以胜任力为基础的企业文化构建考虑到了个体的特征,从员工的素质方面确定文化的可行性,重视人性化的管理,通过人力资源系统的各个环节使员工清楚的认识到组织对他们的重视,以及企业给予他们的公平待遇。在这种文化下,一旦员工意识到他们的行为会带来奖励时便会自发地融入集体中,自觉地遵守企业规章制度而不是被迫的遵守,由此解决了员工将企业文化“习俗化”漫长性的问题。另外,以胜任力为基础的企业文化构建最大的特点便是注重对员工能力的培养,当企业制定好培养目标后,管理者们能够有目的性,有方向并且更好的指导下属,使其更具有责任感。领导者们把员工视为独立的个体,鼓励员工竭尽所能以完善自我,这样一来,员工的满意度便会大大的提高,组织更容易吸引来优秀人才,离职率降低,从而增强企业的内部竞争力。基于以上特殊性,构建以胜任力为基础的企业文化需要关注以下五方面。

  一、明确企业文化与人之间的关系

  罗长海等在《企业文化要义》中提出,“从一定意义上说,所谓企业文化,就是企业的‘人化’。企业应该为了人,关心人,理解人,重视人,依靠人,尊重人,凝聚人,团结人,培育人。”当然,企业文化所涉及到的人不仅指企业内部的员工,还包括顾客,与企业经营活动有关的其他团体中的人。

  企业文化在建设过程中要明确文化与人之间的关系。企业文化是人的价值观,它约束员工的日常工作行为,为员工的行为提供的评定标准。“人”是企业文化实施过程的中心载体,是文化发挥作用的执行者,员工对文化的认可是企业文化在组织中进一步发展的前提。企业文化在内容上要关心人,不单要关心人的薪资福利,更需要关注的是员工的生活诉求和他们的职业生涯规划。当然,企业文化的发展和组织对人的培养都不能脱离企业的发展战略,所以企业文化的构建要在符合组织现阶段战略目标的基础上充分重视人的价值,提高人的自身素质,满足人的物质和精神需要。

  二、描述一个吸引员工的可以实现的共同愿景

  文化常常在不易发现和接受的信念、态度和假想上发挥作用,其最基本的作用是使员工相信他们有能力使得组织焕然一新。愿景描述了组织未来的发展目标,可以实现的企业愿景,是激发员工热情的动力。企业文化构建的第一步就是分析企业当前的战略目标来描述一个有企业战略支持的愿景。

  在愿景的选择上,我们要从企业当前战略入手,分析本公司的发展阶段和经营特点,从员工的能力角度塑造一个吸引人的愿景。当愿景初步成形时,要及时与员工进行沟通,让员工感觉到组织的愿景也是他们的愿景从而达到激发员工为组织工作的热情,使员工把固有观念――“老板的公司”转变成“我们的公司”,增强组织内部凝聚力的目的。

  “愿景”是人们都熟悉的概念,但是,深入研究我们就会发现,大多数“愿景”是某个人或某个团体强加在组织之上的愿景,它带来的往往是强制性的顺从,很难激发员工奉献和承诺。而共同愿景是员工真正投身的愿景,它代表了大家的共同愿景,凝聚了公司各级员工的能量。“通过共同愿景,原来互相不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景会带来共同的认同感。”[1]

  三、创建一个由致力于此项事业的高级主办者和关键人群所组成的领导层

  组织中一个计划的实行成功与否,关键在于是否有一个支持其进行的领导层。领导者有引导下属责任与权利,他们通过言语和活动向下属传递企业价值观念,并以自己的行为为员工树立效仿的榜样。得到认可此愿景的领导层的支持,企业文化才能在组织里进一步发展,进而得到员工的认可。能够得到领导者支持的计划必然比其反对的计划能够更容易的实施。

  我们不可否认领导者对企业文化具有引导作用,但在现代企业里领导文化并不就是企业文化,如果一个企业里的领导文化与企业文化相同,那么它的员工归属性必定不会很强,领导层的任务是要用自己的行为使得员工信服,增强组织内部团结性,凝聚力使组织健康发展。

  四、为新的语言提供共同的目标、方向和语言

  在提出新的以能力为基础的文化并且得到领导层主管支持的前提下,组织要使他的员工明白基于胜任力的发展对他们本身意味着什么,以及怎样把他作为核心的战略使用,另外,组织还要为员工提供胜任力的语言,使他们在以胜任力为基础的新的企业文化中有效的发挥其特有的职能。基于上诉想法,对企业各类员工人群,分析评价其职位所必须的胜任力以及其特有的胜任力,为各个职位建立胜任力模型从而结合形成与企业文化相适应的管理胜任力框架。以此作为企业管理的共同语言来指导基于胜任力的员工招聘、发展和人员测评系统。

  五、结合人力资源系统支持巩固文化

  一个新的文化的建立或许不难,重要的是如何将新的文化深入基层,融入员工内部,发挥其最大的作用。人力资源管理工作者和员工的接触最多,要想达到企业文化发挥作用的目的,就要结合人力资源系统来巩固文化。这项工作包括工作前的任务,订制360度评估和反馈,与高层领导者在企业战略方面进行交流等。在员工招募工作中的把重点放在基于胜任力的面试,目的是根据岗位胜任力模型中所必须的能力来对比面试者所具有的能力,来找到自己所需的人才并把他安排在正确的职位上。另外得到激励的工作总是会很容易进行,我们必须建立基于胜任力的绩效评估的系统,将报酬和员工的职业发展联系起来巩固这种基于胜任力的企业文化。

  戴维?杜比斯提到:“一个组织的真正竞争优势不仅仅在于个人的智慧而是在于集体智慧和员工素质。”以胜任力为基础的企业文化下,胜任力成为鉴别卓越员工的有力因素,员工不必担心那些无实际工作能力而有高学历甚至仅有家庭背景的人来取代其在组织中的职位,它使每位员工更加信任同事和上级,并且能清楚的认识到在本组织中自身未来发展的可靠性,从而加强组织内部凝聚力和群体智能达到提高组织在同行中的竞争力的目。

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