绩效考核在中小企业人力资源管理中的作用探析
知识经济时代的竞争归根结底是人力资源的竞争。尤其是中国加入世贸组织后，越来越多的中小企业发现与外国企业相比，在政策、资本、技术和产出规模上我们的差距很小，但在企业的管理水平上却相差甚远。如何切实与国际接轨，改变粗放型的管理模式；如何进一步激发员工的潜能，提升业务水平和素质；如何让员工有归属感和获得感，最大限度地释放员工的积极性和创造力等问题的提出迫使广大中小企业必须积极改善人力资源管理现状来应对挑战，而绩效考核作为人力资源管理的一个核心环节，是提高员工业绩，提升企业效益较为理想的方法，其重要性不言而喻。
一、中小型企业人力资源管理绩效考核的现状
改革开放以来，我国的中小企业才真正迎来发展的春天，如同雨后春笋般快速成长起来。尽管中小型企业一直在不断的成长，但由于起步晚、起点低，与国内外的大型企业还存在一定的差距。在人力资源管理方面，差距主要体现在以下几点：
（一）理念较为落后
由于我国中小型企业发展存在起点低、起步晚的先天不足，特别是脱胎于乡镇企业的一些中小型企业，人力资源管理理念或欠缺或陈旧，管理层依赖个人好恶、主观臆断、关系亲疏去管理企业的现象屡见不鲜，这也直接导致了企业人力资源管理水平的落后。人力资源管理理念落后会给员工招聘、岗位设定、薪酬设计、评优评先、晋职晋升、员工福利等方面带来一系列不良影响，并最终影响企业发展目标的实现。因此，中小型企业的人力资源管理理念是急需更新、改革的一个问题。
（二）体制不够完善
中小型企业人力资源管理体制不完善主要体现以下三方面：
1.人力资源管理缺乏中长期规划。如前所述，中小企业在员工招聘、岗位设定、薪酬设计、评优评先、晋职晋升、员工福利等方面均存在不足，管理水平长期停留在被动解决企业生产经营中出现的各种问题，无法去调动员工个体的积极性和创造性，无法无法与时代发展以及企业战略相契合，长期处于低水平徘徊而又缺乏创新的管理体制终将无法支撑长远发展规划。
2.人力资源管理资金投入不足。让专业的人士做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。然而，中小企业因财力所限，很难像大企业那样引进职业经理人来运营企业，聘请大批高精尖员工对中小企业一样很不现实。在培训人才方面，很多企业往往只对员工完成本职工作需要的基本技能（Basic Skills）加以培训，很少或者没有通过制度化、规范化、规律化、专门化的教育培训将员工打造为职业技能（Vocational Skills）人才。
3.家族化管理模式问题突出。据调查，我国99%企业属于中小企业，而中小企业中的80%属于家族企业。从某种意义上说，家族化管理曾经造就了中小企业的发展壮大，但其弊端却十分明显：如人力不足、任人唯亲、排外思想、家族矛盾、争权夺利等，这些问题的存在会严重影响到非家族成员的工作积极性，对中小型企业实力的增强和业绩的提高非常不利。
（三）薪酬设计不够合理
1.大多数中小企业没有建立合理、规范的薪酬体系。薪酬设计缺乏长期性、整体性和计划性，往往是头痛医头，脚痛医脚，对企业急需的人才不惜重金聘请，而对从事一般性和事务性的员工则给予较低经济待遇，致使部分员工的收入额度长期停留在仅能满足生理需求的层次，社会需求、尊重需求和自我实现需求长期得不到满足，内心归属感更是无从谈起。
2.薪酬设计缺乏激励性。尽管各个公司激励员工的手段各不相同，但激励可分为两类：外部激励和内部激励。从外部激励来看，外部激励的最主要形式就是工资，在许多中小企业在工资制定上不能根据员工技能状况、工作重要性、任务完成率、工作自主性和反馈积极性这几个重要维度而体现差别性，或者差别很小，员工的工作动机、工作效率和工作满意度便会大打折扣；从内部激励来看，员工对企业运营发展各类事项的参与和决策、获取信任和表扬、通过努力获得个人成长机会等权利在中小企业也长期得不到保障，在一些人治氛围较浓厚的家族企业，甚至根本没有这些机会。
二、绩效考核在中小型企业人力资源管理中的作用
绩效考核是人力资源管理工作一个重要组成部分，特别是对于中小型企业来说，在资本、技术与大型企业存在差距的客观现实下，想要谋求发展进步就必须进一步挖掘员工潜能，激发员工创造力。简单来说，合理有效的绩效考核制度能发挥以下积极作用。
（一）绩效考核是选人用人、员工调动和升降职位的依据。
要实现企业人与事的科学结合，提高人员和岗位的匹配程度，首先要开展岗位分析、岗位评价和岗位分类，其次需要对员工能力进行全方位评估。通过绩效考核，可以掌握员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等，这些信息有助于将合适的员工安置在适合的岗位上，达到人尽其才的目的，还可以为人员晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作提供可靠依据，进而实现企业人力资源的优化再配置。
（二）绩效考核是员工培训的依据
在绩效考核过程中，可以发现员工在知识、技能、思想和心理品质等方面存在哪些不足，掌握哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢，这样才能有针对性地开展员工培训工作，促进培训开发工作的深入，达到事半功倍的效果。
（三）绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据
在分配领域，公平与效率是两大必须遵循的原则。绩效考核为报酬分配提供了有利的依据，在进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，建立考核结果与薪酬、奖励、提职、培训挂钩制度，实现干多干少不一样，干好干坏也不一样。在企业内部形成创先争优、积极进取的良好氛围，最大限度地调动员工工作积极性，提升工作业绩。 （四）绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展
科学有效的绩效考核制度必须包含反馈机制，即上下级能够对考核标准和考核结果进行充分沟通，并对考核方案进行修改完善。因此，绩效考核工作的开展有利于形成高效率的工作气氛，有助于管理层和员工以及员工之间信息的传递和感情的融合，促进了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。同时，绩效考核还可以激发员工的自我实现需求，进一步提高自己胜任工作的能力，积极寻求个人进步和发展。
三、中小型企业人力资源管理中的绩效考核对策
如前所述，绩效考核在中小企业人力资源管理中扮演着极其重要的角色，因此务必要根据企业的人力资源状况构建适合企业自身的绩效考核体系，使其成为衡量企业人力资源水平最为可靠和值得信赖的依据，这样才能盘活企业人力资源、挖掘员工潜能、激发员工进取心和创造力，进而为企业发展提供源动力。
（一）更新人力资源管理理念，进一步提高对绩效考核的认识
中小型企业想要通过绩效考核来提升人力资源管理水平，提升员工工作效能，进而达到企业快速发展的核心目标，首当其冲的就是更新人力资源管理理念，要进一步提高对绩效考核的认识。从企业领导层来看，要通过合理有效的绩效考核方法，做到“善事”、“知人”，即什么人做什么事、在规定的时间内需要达成怎样的效果、达到或超过既定目标有何奖励、基本达到或未达到有何惩戒，工作的完成情况和岗位设置、评优评先、职级晋升应如何关联等；从员工层次来看，要认识到绩效考核能够能够带来干多干少、干好干坏绝不一样的作用，积极参与到绩效考核的制定过程中去，在实施过程中要积极向管理层反馈，敢于提出改进意见和建议，这样才能保证企业绩效考核体系更好地实施和不断完善。
（二）做好薪资调查，合理设置薪酬
中小型企业要想使得本单位的绩效考核制度收到理想效果，就必须做好薪资调查工作，一是对本地区本部门同类企业或类似企业的员工薪酬水平要做到清晰掌握，使企业所制定的薪酬标准能够满足员工生活需要，也有助于企业了解竞争对手的优势和不足，从而有针对性地加以改进本企业薪酬设计，增强自身竞争优势；二是根据内部不同类型员工的个性特点，区别好从事事务性工作和创造性工作，结合个人特点、岗位特点和工作性质设定工资标准和级别，做到人尽其才，创造拴心留人的良好氛围，促进企业发展。
（三）重视员工反馈意见，提高员工认可度
在绩效考核办法的制定和施行过程中，注重收集不同岗位员工对对绩效考核办法的意见和建议，不仅可以提高员工对绩效考核办法的认可度，还能提高员工对企业的归属感和忠诚度。因此，管理层一是要做好宣传工作，使员工能够了解和明确自身薪资的来源，提高薪资政策透明度，减少施行阻力；二是要重视员工意见和建议，适时对绩效办法中的不合理事项及时予以修正。
（四）弱化家族管理，注重公平公正
以血缘关系为纽带的家族式企业是特殊历史时期影响下的产物，尽管其中有很多值得学习的部分，但己经不适应当今时代发展的要求。尤其是对于中小型企业中的民营企业来讲，家族式的管理作风更加明显，为了使绩效考核办法能够有效落实，就一定要弱化家族管理作风，在选人用人和薪酬分配上更加注重绩效、更加注重公平公正，推广能上庸下、多劳多得，注重制度管人、制度管事，发挥绩效考核的导向和引领作用，为企业的发展开辟更为广阔的空间。（作者单位：石河子大学）
