河南A房地产公司成本控制的调查研究
一、成本控制的理论概述
房地产项目成本控制的概念有广义和狭义之分。广义的成本控制系统实际上就是成本管理，狭义的成本控制是指在项目的施工过程中按照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核，发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象，把实际花费控制在成本预算之内。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。
二、A公司成本控制案例介绍
A地产公司是中国房地产行业优秀品牌企业、中国房地产企业排名前100、河南省民营企业100强，成立于2003年6月18日，主要以房地产开发及周边产业为主，目前拥有33家控股子公司、2000多名员工，先后在全国六个省十大城市开发了数十个楼盘项目，2013年销售额超过20亿元。自2008年改制以来，公司销售收入年均增长率超过80%，年纳税总额连续六年在漯河民营企业中排名第一。
A地产公司现行的管理成本体系中，主要包括成本管理中心和财务管理中心，主要工作有制定相应的准则和方法、分析房地产市场和行情、编制房地产项目工程预算、跟进各个项目现场施工情况与计划的执行情况。在大的公司制度层面，公司将成本管理中心和财务管理中心作为成本控制的责任部门。成本管理中心细分为成本控制部、成本预算部、成本核算部，三个部门之间既有配合也有交叉。财务管理中心负责与这三个部门相互协调的工作，由于各个部门在级别和职务层次上处于平级状态，办公室安排的区域相隔较远，因此财务管理中心较难协调其他部门来组织成本控制工作。
公司内各部门缺乏责任落实机制，主要表现在薪资方面。比如公司开发了收益较高的项目会给高管和相关员工丰厚的薪资福利，如果公司开发了收益较低的项目，公司的高管们仍能保持较稳定的高收入。这样从公司上层就会导致成本控制流于形式，很难调动起员工的积极性。
工程的成本控制流程，主要包括前期规划阶段、具体项目设计阶段、工程项目施工阶段、验收核算阶段。公司的高层根据投资发展中心的可行性报告确定项目开发计划后，公司寻找专业设计单位进行房屋建筑设计，做出项目工程预算并由资金管理中心进行融资。公司现行的成本控制目标，主要集中在减少项目施工过程中的费用支出，压缩成本，减少投入。公司所作出的预算也是静态的简单预算，由工程设计阶段到最后工程决算阶段，预算并不会发生改变，如果发生突发情况，如合同的改变、设计的变更，公司也只是简单的增加工程项目预算。
公司已经开始启用ERP会计核算系统，但目前尚未在公司全面运用。公司现有的核算制度能够准确计算和记录成本费用的发生，会计人员更多的承担的是数据记账员的工作，财务部现用的成本控制手段就是将各项需要申报的支出总额控制在工程预算的总额之中，用预算来控制工程实施过程当中的各项支出。
三、A地产公司在成本控制中存在的问题
第一，成本控制制度的问题。公司制订的成本控制制度比较落后，属于事后调控，缺少预见性和先知性；公司成本控制的制度没有有效地划分各个员工之间、各个部门之间的职责，发生问题很难追究到具体的部门和个人；公司的成本管理制度的关注点主要在于施工阶段的成本支出，并没有考虑全过程的成本控制。
第二，成本控制组织管理的问题。A公司目前没有科学的员工培养计划，也没有岗位轮换制度，不利于同时懂得工程业务和财务核算及成本控制知识的综合素质人才的产生和培养，导致工程成本控制的工作进展不尽如人意。同时，公司的工资绩效管理还不完善，工资绩效管理并没有和成本控制目标相挂钩，很难调动起员工的成本控制的意识，增加成本控制开展工作的积极性。
第三，成本控制流程中的问题。成本控制中的流程主要包括前期规划阶段、设计阶段、施工和结算阶段。在施工和结算阶段，公司现有的成本控制在原材料的领用、期间费用的发生方面较为完善，但忽视了对施工计划的流程控制，没有对工程项目进项精细化预算，对施工阶段合同变动的成本控制方面的考虑也较少，没有在源头上制定一套科学有效规范的成本费用的控制规范体系。
第四，成本控制流程中的问题。A公司的成本核算较为简单，会计科目设置层次较低。在开发成本科目中设置有前期费用、园林工程费、配套设施费、取得土地使用权费用、主体安装费用等二级科目，无法查询和统计各个子项目的成本支出，也难以科学合理的按各个部门来归集成本和费用。
四、改进成本控制的建议和措施
第一，改善成本控制制度的建议。A公司应该完善和改进现有的erp软件管理系统，使其不单单具有会计核算的功能，还要新添责任成本控制和预算执行分析的功能，这样就可以加强各部门的成本控制和预算规划。操作的权限可以分为决策层、中层管理者、相应部门负责人执行人等。同时，公司应建立一个科学有效可以追究个人的赏罚考核制度，提高员工的积极性。
第二，改善成本控制组织管理的建议。应该建立起完善的内部员工培训体系，鼓励会计工作者学习最新的工程建造知识，鼓励工程工作者学习基础的会计知识。同时，在对外社会招聘的时候可以用较高的薪酬来吸引一些具有会计师资格、工程评估师资格的人才，从源头上整体提高员工专业素质和能力，并建立与成本控制挂钩的个人薪酬奖励机制
第三，改善成本控制流程的建议。前期规划阶段公司应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业的定额及实际情况确定比较先进、合理的成本控制总体目标。公司应该建立起完善的设计审核程序，设计方案应经过公司项目部、工程技术部、财务部、成本核算部门的多方讨论和修改，最终由管理层审核通过。工程施工期间，准确收集各项成本费用，分析实际成本与预算成本的差异并及时作出调整。对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。
第四，改善成本核算的建议。A公司应该结合开发项目的特点，合理制定出目标成本标准，细化核算内容。公司应该细分项目开发过程中的各项成本支出，如园林景观费中应该细分为小区内花坛费、喷泉费用、绿色植被费用、瓷砖铺设的费用等。主体费用安装费应该包括舍内设备安装费、室内管线费、电气设备安装费等，配套设施费用中应该细分为幼儿园、学校建设费、购物广场费用、车库建设费等。细分公司的会计科目，可以帮助会计人员做好财务管理，便于A公司建立目标成本管理档案，对每一份费用支出都有一定的支出限制，从而有效约束成本费用支出。
总之，成本控制是成本管理的重要手段，是一条投资最小、见效最快的有效途径。企业只有通过加强内部成本控制，才可以凭其成本低的优势在激烈的市场竞争中获得有利的地位，促进企业发展。
（作者单位为洛阳市工商局专业分局）
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