国有商业银行分支机构管理问题探讨
伴随着经济的快速发展，国有商业银行、股份制银行和外资银行的金融竞争日益加剧，提高内部管理水平成为决定国有商业银行能否在竞争中取胜的关键因素。就目前的经济情况来讲，机构庞大、人员众多以及管理链条过长是我国国有商业银行目前面临最大的管理问题，这一问题直接导致银行对市场反应的迟钝和滞后。国有商业银行分支机构管理必须遵守现代商业银行固有的分支机构管理规律，并在此前提下重新进行调整布局分支机构布局，以适应中国经济发展的现实要求。股份制改革让国有商业银行建立了相对规范的公司治理结构，但对分支机构的管理仍需进一步的深化改革。国有商业银行卓有成效的深层次体制结构变革和调整是尽快提升国际国内竞争力最主要的方法，对国家经济金融安全和长久稳定发展有着深远的意义。
一、国有银行管理体制的演变
国有银行在改革和发展过程中一直努力探索的核心问题就是如何通过对集权和分权的合理搭配，实现对分支机构的最优化管理。自1949年新中国成立以来，国有银行管理体制现已大致经过了三个阶段的演变，即计划经济体制下的高度集权统一管理阶段、市场经济体制下的放权搞活管理阶段以及商业化法人授权分级管理阶段。
1.计划经济体制下的高度集权统一管理阶段
20世纪50年代至20世纪80年代，国有银行管理体制是与高度集中的计划经济管理模式相适应的，这主要表现在高度集中管理的银行信用、人民银行单一机构信用垄断以及统存统贷的信贷管理。这一时期的中国人民银行从属于国家财政部门，担负着国家出纳的责任。国有银行在分支机构的管理上也与这种体制相匹配，实行了高度集权统一计划管理模式。该模式最主要的特征就是分支机构一切经营活动完全受命于指令性计划，其中包括信贷资金分配、财务资金预算、人员供给计划调配等等方面。站在历史的角度看，高度集权统一管理体制可以集中资金支持国家计划的顺利实施，有利于社会主义经济建设，并且还可以将国家方针政策迅速贯彻实施，避免出现权利分散等问题。但是从长远的角度讲，该管理体制也有着明显的缺陷，比如，高度计划性的资源分配很容易使计划偏离实际，而计划的指令性又让这种偏离真正实施，造成资源的严重浪费；高度集权的管理让银行内部管理趋同于机关化，其分支机构完全失去了经营的积极性与主动性。
2.市场经济体制下的放权搞活管理阶段
20世纪80年代，中国中央“七五”计划明确指出国有银行应在体制上实施企业化改革，以实现分支机构的自主经营以及自负盈亏，为此，国有银行开始在内部实施放权搞活管理。该体制的其基本做法主要有：实行行长负责制，在权限范围内行业拥有全部经营权；赋予分支机构业务经营、信贷资金调配、利率浮动、留成利润支配、工作人员变动、内部机构设置等六项经营自主权。市场经济体制下的放权搞活管理体制充分赋予了银行分支机构的经营自主权，深度挖掘了金融市场的内在潜力，从而大大调动各支行的经营积极性与主动性，进一步扩大了银行信贷规模，有利地促进了我国经济的发展。但是从另一方面来讲，这一时期的风险监管机制却没有相应的建立起来，使得银行的经营风险日益加剧，很容易造成资金亏损或金融危机。因此，从总体来讲，放权搞活管理的管理体制虽然促进国有银行的业务发展和规模壮大，但因没有相应的风险监管机制，在分权和集权的问题上没有做好合理的调配，很可能导致银行经营风险的形成。
3.商业化法人授权分级管理阶段
针对金融体系的混乱状态，国家在20世纪90年代出台了一系列的金融体制改革决定，并于1995年通过《商业银行法》，将国有银行转变成国有商业银行，实行法人授权分级管理制度。商业化法人授权分级管理制度明确规定分支机构必须在总行授权范围内开展业务，总行承担所有民事责任。在此基础上，国有商业银行建立了一个总行垂直领导、二级分行执行的经营管理体制。该管理体制的主要内容是，总行向一级分行、直属分行授予贷款、担保等八项经营权，一级分行和直属分行再向二级分行转授权，分支机构必须在总行规定的业务范围内依法进行营运活动。商业化法人授权分级管理体制与放权搞活管理体制相比有着明显的优势，此次改革将总行与各级分支机构之间的经营权限明确划分，并通过授权的方式规定了分支机构各项经营决策的活动范围，从而充分兼顾上下级行之间集权与分权的利益关系。这一阶段国有商业银行管理体制的改革既让分支机构避免了因权力过大而造成的管理失控状况，又以上报审批的方式保证了分支机构的经营自主权。
二、现代先进商业银行分支机构管理模式比较
矩阵组织是现代企业组织理论的典型组织形式，又被称为格子组织。该组织形式将依据按职能部门和工作性质划分的各分支结合起来，构成矩形管理模式，使各部门之间能够保持组织上、业务上的联系，做到纵向职能和横向管理两不误。矩阵组织形式可以有效提高工作效率，实现了各部门之间的信息和权力共享，加强了各部门之间的分权制约。目前，国际先进商业银行大多采用矩阵组织形式。本文以英国标准渣打银行和德意志商业银行为例，详细分析国外先进的银行组织管理模式，以期为我国国有商业银行分支机构管理模式提供借鉴意义。
1.英国标准渣打银行组织管理模式
英国第三大商业银行标准渣打银行总部设在伦敦，其管理模式是一个典型的矩阵型组织形式。标准渣打银行主要分为对公业务、零售业务和资金业务等三大块业务部门，其管理总部分别设在伦敦、香港以及新加坡。从组织管理模式上讲，英国标准渣打银行管理结构主要为总行、三大业务总部、分行垂直管理，其中总行通过三大业务总部对分行实时监管，三大业务总部指导在业务发展上直接指导分行，而分行拥有充分的独立核算权。也就是说，对公业务、零售业务和资金业务这三大业务的运营，既要接受分行行长的领导，又要接受管理总部的监管，直线式管理让最高级的总部可以直接管理到最基层的专业销售部门。银行运营管理主要通过财务计划和考核实现，在财务报表的编制上，标准渣打银行要求既要有各分行的损益表，又要包括三大专业的汇总损益表。 2.德意志商业银行组织管理模式
德国第五大商业银行德意志商业银行总部设在法兰克福，其管理模式也是一个典型的矩阵型组织形式。德意志商业银行由总行、大区分行和支行三级管理组成，纵向的专业线管理与横向的分行长的管理相结合来展开业务，零售业务、公司业务和投资银行业务是德意志商业银行业务涉及的三大领域，各业务在总行设有专门的营运管理部门，主要负责银行经营和分行相应业务的归口管理。从组织管理模式上讲，德意志商业银行各项管理主要以总行为主，拥有着较高集权程度，由总行对分支机构实行垂直管理。从这个角度来讲，各分行实际上就是总行各项业务的具体执行部门，各分行直接对总行归口部门负责，各分行行长主要负责协调业务的开展。
3.两家国际化全能银行管理组织模式的共同特征
英国标准渣打银行和德意志商业银行虽然在管理体制上侧重点不同，但也拥有着很多公共特征。这些特征主要表现在以下几个方面：第一，均采用矩阵型管理结构来实现集权与分权的有效结合。纵向职能与横向管理的双重作用既充分发挥了分支机构的经营主动性和积极性，又实现了总部对各分支机构的垂直监控。第二，两家银行均实行一级法人统一授权的管理模式。以总行为统一法人的组织方式直接向分支机构的授权，避免多级授权或转授权情况的出现，进而保证了资源最优化配置，为银行整体效益最大化目标的实现提供了有力保障。第三，两家银行均采用扁平化的管理层次，以保证决策和监管效率的有效提高。扁平化的管理层次指的是总行直接管理经营性机构的管理模式，而各分支机构实质上是经营中心，仅仅拥有授权范围内基本的经营管理权，并不具备管理职能。因此，扁平式一级经营两级管理体系既有利于总行的监管，又可以大幅提高分行经营效率。
三、完善国有商业银行分支机构管理的改革措施
与国外先进商业银行分支机构管理模式相比，我国国有商业银行分支机构管理仍存在不足之处，应大力借鉴先进国家商业银行管理的成功经验。因此，我国国有商业银行应在不影响管理效率和分支机构经营积极性的前提下，加强一级法人对分支机构的监管。国有商业银行分支机构管理要循序渐进、逐步完善，重点处理权与放权之间的关系，既要保证一级法人对整天经营的掌控，又要最大限度地让分支机构发挥其经营主动性与积极性。就完善国有商业银行分支机构管理而言，主要可采用以下两方面的改革措施。
1.重构国有商业银行机构组织体系
我国国有商业银行主要采用总分行制，在分支机构设置上按照行政区划、政府层次序列设立，高度吻合我国行政体制。这一组织体系的设置很容易导致业务人员比重过小，而管理人员则相对更多，使银行管理成本、协调成本、交易成本过高，造成资源的严重损失浪费。因此，我国需要借鉴国外商业银行的先进经验，完善总分行制的组织模式，在遵循经济、合理、效率的基础原则上，战略性重组国有银行分支机构，将重点集中于效益好的经济区域，垂直化管理集约化经营的业务，并且充分完善级分行的管理职能和二级分行基本经营核算功能，通过精简中间管理层次缩短管理链条，让一级管理进一步贴近市场。总而言之，实现扁平化管理是国有商业银行改革和发展的方向。
值得注意的是，重构国有商业银行机构组织体系在操作的过程中存在着一定的风险。首先，国有商业银行机构组织体系的改革涉及到各方的利益，如果处理不当，很可能形成不小的阻力。其次，新体系在运行之初容易出现管理真空的现象，需要一定的磨合和发展。最后，商业银行机构重组有一个相当长的改革的周期，改革内部管理体系不可避免会影响业务的开展，导致银行整体利润的收缩。因此，重构国有商业银行机构组织体系有着一定的风险，必须在适当的时机逐步推进。
2.加强内部监控
计算机信息技术的快速发展为银行扩展信息沟通渠道提供了有力的技术保障，实现了总行对二级分行的直接监控，在加强内部控制的同时，提高银行管理水平。国有商业银行对分支机构的监控主要方式有：总行监管一级分行，同时加强对二级分行的直接监控；一级分行监管二级分行，同时加强对县级支行的直接监控；二级分行监管县级支行，同时加强对分理处、储蓄所的直接监控。总行应设立相应的系列监管指标严格加强对分支机构的监管，依据各监管指标的数据统计来综合评价业务经营状况，进而对资源、经营授权等进行合理的调整。总得来说，“下管一级，监控一级”的管理模式是实现资源优化配置的最终策略，有利于国有商业银行的长远发展。
四、结语
总而言之，中国利率市场化的推进为银行业带来了广阔的发展空间，国有银行资本项目逐步放来。与此同时，完善对分支机构的管理成为国有商业银行面临的主要问题。重构国有商业银行机构组织体系以及加强内部监控是完善国有商业银行改革的主要措施，只有这样，才能进一步规避国有商业银行的经营风险，提高银行管理水平。
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