以某玩具企业为例浅析中小企业绩效管理存在的问题及改进措施
1.思想认识上较为狭隘
很多中小企业管理者文化知识偏低，认为绩效管理就是员工薪金的发放，是一套规范化的程序，只需要相关人力资源管理部门去完成即可，并不需要其他单位参与；很多中小企业的发展规划并不明确，而且只有相关管理者明晰，没有向下属部门或员工输送，绩效管理很难上传下达，所以经常出现公司、部门、员工三者绩效不匹配的情况；与此同时，很多中小企业绩效管理意识淡薄，有些员工把绩效管理看作是“找茬”，会直接影响自身的工资收入，他们并不知道企业进行绩效管理的原因，所以不能主动踊跃的面对。
2.绩效管理制度不够健全
很多中小企业通常只用单纯的考核来取代管理，员工薪金的变化、职位的升迁就仅仅根据考核结果来制定，管理者和员工之间会因在绩效管理上有效沟通不足而产生分歧；其热捧的先进理念并不能够“接地气”，没有与自身情况相结合；有些企业在设置考核内容时，仅仅只参考流行的经验或既定的模板；有些企业考核的间隔时间太长，而且还是凭着管理者自己的“印象”去打分。中小企业考核的标准因为没有明确的量化准则，就很难细化并有遗漏的可能性，考核过程中的具体尺度也很难把握。
3.缺乏绩效考核结果的有效利用
因为中小企业管理者的忽视，企业员工之间缺乏配合，绩效考核通常都是敷衍了事。不少员工认为绩效考核只是走形式而已，并没有相关人员对考核的结论仔细研究认真总结，而且在企业的现实管理中绩效管理也并未发挥其应有的作用，诸如协助员工分析判断自身在工作过程中存在的问题，从而帮助其解决问题提高自身工作经验和水平。但是由于企业绩效管理的欠缺，直接导致员工自身存在的问题不能够及时解决，员工的能力没有提高、素质也没有精进，从而适应不了企业的快速发展。
二、某玩具企业背景介绍
某玩具企业坐落于某沿海城市，每年产值为一千八百万左右，拥有管理人员和员工一千一百多人，是一家典型的以玩具生产销售为主的劳动密集型中小企业。2010年以来，行业竞争加剧、国外市场疲软、国内市场需求锐减，严重影响了企业生产效益，与此同时，下游企业要求售价降低，上游企业要求提高原材料价格，各个代理商也从以前的大规模订货转变为多次分批少量订货，该企业的经营情况每况愈下。效益不断下滑，成本不停增加，管理制度也日趋混乱，造成了员工工资很多年来没有上调，管理者的薪酬也无多大改观，所有的工作人员怨声载道，情绪低落、消极怠工，对生产销售过程中碰到的种种问题毫不关心，商品的推迟交货、商品质量不合格退回等事件时有发生。该企业的管理层意识到此种现状应需要尽快改善，要不然会影响到企业的未来发展。
三、该玩具企业绩效管理存在的问题
该玩具企业十多年来的家族式管理模式从未改变，很多“元老”级人物都是企业的“中流砥柱”，在各个岗位中担任要职，平时工作中凭经验和直觉处理大小事件，随意性较强。企业的经营发展越来越迅速，随之而来的就是巨大的工作量和事件的繁杂性，企业运营中碰到的疑难杂事也就越来越多。但是管理者的自身素质并没有与日俱增，其管理的理念和方法月没有与时俱进，从而造成了企业管理的低效率，生产的产品质量时好时坏、周期可长可短、成本忽高忽低、交货时早时晚等问题得不到解决，下游企业和消费者投诉频繁，给企业造成了恶劣的影响。
四、该玩具企业绩效管理的改进措施
该企业意识到了问题的严重性，针对管理者素质、工作职责、员工激励等方面存在的问题，制定了切实可行的绩效管理方法，而且此方法的实行可以达到提高管理者素质、增强员工的积极主动性、提升企业效益、减少相关成本等目标。该企业的绩效改善方法具体为以下五个方面。
1.制定企业目标
企业制定的常规性目标包括战略和业绩两个方面。战略目标包含企业近期需要优先发展的项目规划和远期需要长久发展的项目规划；业绩包括员工与各个业务往来者的绩效，诸如客户、员工之间、合作伙伴等都包含在内，还包括员工自身的领导能力、分析能力、人力发展等。企业执行目标时，需要全方位配合，管理者和员工共同参与完成，企业每一季度会对目标执行情况进行考核。企业的员工之间也可以相互取长补短，共同促进工作的发展。考核时应注意不同部门员工的相对公正和公平。
2.选择考核方案
该企业在众多绩效管理方法中选择了360度绩效管理法。企业在规定的时间内（通常为一个月）开展员工互评、个人自评、领导打分、下属评价等不同方式的考核活动，人力资源部门做统计并进行结果分析，使用专业的计算机软件计算出不同指标的考核分数，而且为了企业长远发展给每位员工建立考核档案，员工通过不同阶段自身考核成绩分析不足，及时调整自己的工作状态，提升工作效率；与此同时，此种考核方法也可以帮助企业不同部门之间进行业务交流，互相取长补短，提升企业的整体人力资源的素质，也同时提高了企业管理水平。
3.绩效考核指标
企业依据不同部门和员工的工作差异，制定对应的考核指标。绩效考核指标既可以定性也可以定量，不同考核对象的上级部门和相关部门进行定性考核，指定部门进行定量考核；也可以分为公司、部门、个人的指标，公司考核指标包括生产成本、企业产值、延期交货等众多职能部门都要关注的指标；部门考核指标是依据每个部门自身的情况制定的专项考核指标，提高此类指标需要依靠各部门内部员工共同奋斗；个人指标旨在激励员工个体对本职工作的积极性和主动性，前提条件是员工已经完善了公司和部门两个指标。
4.绩效管理与其他工作的衔接 企业如果想让绩效考核工作上一个新台阶，就必学做好考核的期初、期中和期末工作，诸如期初的目标制定、期中的指标确认和期末的结果反馈。与此同时，还需要做好考核工作前后期的其他工作，诸如考核之前的交流沟通，管理者和员工要在目标和绩效规范上达成一致；结束考核工作后，管理者和员工要对考核结果进行磋商，对今后的工作规范进行修订，更好的提高企业效益。
该企业着重建立“伙伴关系”的企业文化，企业和管理者和员工成为伙伴、管理者和员工成为伙伴、不同的员工成为伙伴。此种文化在强调“伙伴关系”的同时，也强调了个人的责任和价值、企业和个人的诚信。良好的“伙伴关系”体现在员工之间的以诚待人、员工和客户之间的互相信任、企业和客户之间的互利互惠，总之，员工提供给客户更优更好的服务，客户回馈企业更多更大的报酬，进而企业蓬勃发展欣欣向荣，员工也有了更多的体现自身价值的平台，薪酬待遇有了更大的改善，由此进入了一个良性循环的发展期。
五、该玩具企业绩效管理改进后的效果
经历了企业的实际经验总结和多方意见征询并修改后，新的绩效考核方案顺利出台，此方案得到了企业管理者和员工的广泛赞同。
针对企业员工而言，在企业文化的熏陶下，员工有了较强的认同感和归属感，建立了和企业相同的目标，新的绩效管理方案使员工薪酬水平与工作情况紧密相连，工作的表现和质量会严重影响其薪酬情况，员工的主人翁精神油然而生并开始关注企业的效益情况。与此同时，在新的绩效管理方案实施过程中，员工个人价值的追求，诸如职位升迁等，不再会受到管理者单纯的个人感情所决定，员工在企业公平竞争的氛围下良性竞争，发挥自身的特长和潜能，做好本职工作的同时主动进行新技术新工艺的研发，全心全意的投入到企业经营发展中，为企业创造更多的经济效益。
针对企业而言，已经开始全面使用新的绩效管理方案，而且在较短的时间内效果明显，增强了各个部门员工的积极性和主动性，员工工作中的配合越发默契，企业的生产成本显著降低，员工工作效率明显提高，延期交货情况也逐渐减少。此方案在实施过程中虽然某些考核指标及方法需要完善，但是绩效管理的作用已经显现出来，从而为企业走出经营困境进而提升经济效益提供了有力的支持。
