KPI在高校绩效考核中的应用分析
基金项目：云南省教育科学“十二五”重点规划课题，编号：Z13001。
高校绩效工资改革是我国事业单位分配制度改革的重要组成部分。从2010年起，全国2400多所普通高校全面推行了结果评定与绩效工资挂钩为核心的绩效考核制度。这一制度的实施，有效调动了教职工的积极性，对促进高校转型发展、提高服务社会能力、以特色和优势彰显实力发挥了重要作用。但由于各种因素的影响和限制，目前我国高校绩效考核还存在考核指标不够明确、考核内容重点不够突出，重考核过程、轻结果运用等问题，一定程度上影响了绩效考核的针对性、科学性和实效性。因此，利用现代管理学中关键绩效原理的合理内核，为制定高校绩效考核关键绩效指标提供有益借鉴具有十分重要的现实意义。
一、KPI的内涵
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是现代管理学“计划―执行―评价”三个环节中最为关键的“评价”部分，是指一个单位或部门宏观战略目标分解后形成的具有可操作性的具体指标，也是宏观战略执行效果的监测指针。KPI评价法，是运用管理学中几个关键绩效指标作为考核标准对单位和个人绩效进行评估的方法。KPI在绩效评估中必须充分利用智慧的、聪明的（SMART）模型，即：针对性（Specific），关键绩效指标要根据不同工作性质制定不同的工作指标；衡量性（Measurable），关键绩效指标要可量化，量化结果又是可以作为衡量标准的；实现性（Attainable），关键绩效指标要以付出努力后能实现为前提，但应具有挑战性；相关性（Relevant），关键绩效指标不仅与总的战略目标、部门任务及个人职位职责联系密切，还应是单位管理层、相关执行部门和执行者反复分析、研究、协商后的共识；时限性（Time-based），关键绩效指标的落实是与时间紧密相连的，每个指标的完成都必须具有明确的时限要求。此外，KPI的制定和实施，还必须充分运用“二八定律”，该定律由意大利经济学家帕累托提出，又称“帕累托定律”。管理学把这一定律解读为20%的关键行为完成80%的工作任务，并在现实生活中进行了充分验证。因此，利用“二八定律”原理完善高校绩效考核奖励机制，充分肯定20%关键行为的价值，必将对进一步调动高校员工的积极性，挖掘人力资源潜力发挥重要作用。
二、高校绩效考核KPI确定涉及的问题分析
一个好的高校绩效考核KPI必须以学校战略目标为前提。学校战略目标应该成为部门（二级学院）完成具体工作任务和实现个人绩效目标的关键，也是个人通过完成具体工作任务，实现绩效目标，以达到学校、部门（二级学院）与个人共赢目的的关键。因此，在KPI确定中应高度重视以下四个问题。
1、KPI是对学校战略目标的分解
KPI作为衡量高校部门（二级学院）、教职工工作绩效的关键指标，必须是支撑学校发展战略目标实现的重要组成部分。这些绩效指标不仅是对学校战略目标的层层分解，是各部门（二级学院）岗位职责的核心内容，更是学校实现战略目标过程中对每一位教职员工工作绩效要求的具体体现。
2、KPI是对学校重点工作的衡量
在确定KPI具体指标的过程中，要明确KPI衡量的对象是对学校整体战略目标实现过程中影响较大的重点工作实施情况，而不是对教职工所有工作的考核。因此，设计与运用高校绩效KPI都要以服务学校整体战略为宗旨，而不应避重就轻，出于控制的意图，或为实现更有效的个人控制为目的，把它与一般绩效考核指标体系的设计与运用相提并论。
3、KPI是对绩效构成可控部分的衡量
高校KPI所衡量的部分应尽量是反映教师具体工作状态的直接可控的部分。依据这一原则，考核教学科研岗位教师的指标应尽量选择显性指标。对于难以用量化指标考核的行政人员、后勤人员，可从以下三方面考虑绩效考核指标：一是该类人员岗位职责中的关键责任，二是所开展的工作对部门绩效目标的贡献度，三是在考核周期内某一个时间节点上应该完成的工作任务或目标。
4、KPI是学校共同愿景的具体体现
KPI的制定过程要充分体现学校全体教职工的全员参与要求，其指标内容也应是全校上下对学校共同愿景实现的指标分解。因此，高校绩效考核KPI既不能由学校顶层统一指定，也不能由中层领导自行制定，更不能依靠行政权力来强制推行。而应是在一定的程序和流程指导下，全校上下在充分理解学校发展战略的前提下，被考核对象充分讨论共同协商后达成的，为实现学校共同愿景自愿接受的考核指标。
三、高校绩效考核KPI体系的建构和实施
高校绩效考核中KPI体系的构建，是根据管理学原理把学校战略目标分解为可操作目标，然后通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行取样、计算、分析，最终形成一个闭合性量化管理体系的过程。
1、高校绩效考核KPI体系构建流程及基本框架
构建高校绩效考核KPI体系的首要任务是制定切合学校实际的发展战略，继而在学校发展战略框架下明确实现学校战略目标的KPI，并将支撑学校核心竞争力的KPI分解到部门（二级学院）和个人。因此，部门（二级学院）KPI的分解是对学校KPI的具体落实，个人KPI的分解是对部门（二级学院）KPI的细化。如果个人KPI有时很难用具体数据进行衡量，则可以采取考核周期内结果性指标与行为性指标相结合的方式进行。高校绩效考核KPI体系基本框架如图1所示。
从图1可以看出，KPI是高校战略目标的层层分解，绩效管理考核部门通过对KPI的分解、整合和控制，使学校、部门（二级学院）和员工个体层级目标清晰、职责明确，在各自职责范围内做到目标（价值）追求与学校目标要求在行为上相吻合，从而形成一个有效保障学校战略目标实现的闭合管理模型。 2、高校绩效考核KPI管理体系实施步骤
第一，设计制定学校层面KPI。由学校规划评估职能部门牵头，按照学校发展战略要求，组织相关人员进行深入分析，明确提出实现学校规划目标的KPI及分年度目标的KPI。第二，设计完善部门（二级学院）层面KPI。学校规划评估职能部门代表学校与部门（二级学院）共同研究部门（二级学院）、教职员工业务重点，明确部门（二级学院）KPI，并对具体指标和要求进行界定和说明。第三，个人层面KPI的设计。学校规划评估职能部门代表学校与部门（二级学院）领导、教职员工代表就个人KPI分解情况进行充分讨论，明确工作任务、业务标准和要求。第四，签订责任目标书。学校与部门（二级学院），部门（二级学院）与教职员工逐级签订相应的责任目标书。第五，评估和调整。学校KPI规划控制和绩效考核部门按照既定计划组织开展相应的阶段和年终评估工作，并根据阶段和年终评估所反映出来的问题对KPI进行调整和完善。第六，考核结果应用。根据既定考核结果激励机制对相应部门（二级学院）与教职员工进行考核奖励。
3、高校绩效考核KPI实施过程中应关注的问题
（1）高校绩效考核KPI要以建立绩效评价激励体系为前提。在建立和实施高校绩效考核KPI过程中，要改变传统的单项奖罚为主的考核机制，变负向激励为正向引导，配套建立以任职资格为基础，以不断提升员工工作能力和工作绩效水平为核心的薪酬制度、资格晋升制度、岗位轮换制度、教育培训制度等KPI绩效评价激励体系，用系统、综合的考核机制引导各类人员充分发挥积极性，使追求自我价值实现的行为与学校战略目标的实现同频共振。
（2）要对绩效考核KPI评价的局限性有清醒的认识。KPI考核蕴含的是一种绩效管理理念和思想，而非一种绩效算分工具。虽然，在制订高校绩效考核KPI过程中，一般都应该遵循能定量就不定性的原则，因此量化指标所占比例较多。但这些量化指标是否真正能对实现学校战略目标产生关键性的影响，如果没有专业化的工具和手段来进行科学的分析和衡量，是很难界定的；同时，对高校绩效KPI考核的成功实施还需要完善的信息管理系统作为支撑，如果在条件不具备的前提下贸然实施，不仅不能达到预期目的，反而会适得其反，所以高校绩效考核KPI法并不适用于高校，也不适用于所有的岗位。
（3）在考核结果认定上应充分考虑影响目标实现的各种因素。高校管理是一个十分复杂的工程，要想仅仅借助一种考核模式就达到理想的治理目的是不切实际的。虽然，高校绩效考核KPI模式具有很多优点，但它也不是万能的，操作不当还会使学校陷入量化考核的“数字陷阱”。因此，在使用KPI指标体系开展高校绩效考核的过程中，不应过分地依赖考核指标，如果在考核实施过程中不考虑人们在实现目标过程中难以避免的人为因素和弹性因素，考核者有可能会步入机械的考核方式，因此考核者在作出结果评判时必须考虑各种因素存在的可能性。当然，提出这个问题并非要否定指标体系的客观性，其目的仅仅是为了提醒管理者关注特殊性存在的可能。
（注：通迅作者 李玛琳，单位：云南省卫生与计划生育委员会）
