中小企业如何运用成本精细化管理抵抗财务风险
一、前言
随着市场竞争日趋白热化，企业必须提高效益才能生存。成本领先战略能够使企业科学降低成本，增强竞争力，已成为当前企业管理的一个主流。但是，以往的成本管理相对于企业运营来说较为滞后，对于企业内控中所存在的问题不能够及时解决，已难以适应现代企业日益提高的内控要求，越来越多的企业开始探索成本精细化管理方式。
二、中小企业财务风险理论基础
1.中小企业财务风险?A内涵
从广义上来讲，是企业内外的各种不确定因素对企业财务活动造成的消极影响，对企业经营产生负面影响或不利结果的可能性。从狭义上来讲，是指公司财务结构欠科学、融资不当使公司可能丧失偿债能力的风险。
2.成本精细化管理的内涵
成本精细化管理是按照精确化、细微化、定量化的“三化”要求来对各项工作内容与职责进行标准管理，通过对财务计划、实施与核算进行优化，合理配置人、财、物等资源，最终实现降本增效的目标。其核心在于“细”，通过对工作流程进行细化量化，实现财务管理对业务流程的全过程管理控制。
三、财务风险下中小企业成本管理现状及问题分析
1.中小制造企业的财务风险现状分析
（1）资产负债率低，长期负债较少
我国绝大多数的中小企业属于私营经济，特点是规模不大，资金流转速度较快，抗风险能力较差，从银行获取贷款的难度较大。其融资渠道主要是来源于企业主的社会和私人关系，融资成本较高。其负债主要是短期负债，对资金周转的要求比较高，还款压力较大，缺乏长期稳定的资金来源。
（2）应收账款周转率低
我国中小制造企业由于规模、技术水平、资金等方面的限制，在市场上处于较为弱势的地位，其产品销售主要依靠渠道客户或大客户。因此，在供应链中议价能力较差，赊销的情况非常普遍，这就造成我国中小制造企业应收账款回款期长的问题。虽然赊销是一种常用且有效的销售策略，但是，中小制造企业所面临的信用风险也不断加大。本身中小企业资金体量就不大，抗风险能力较差，这种赊销不断增长的情况会导致企业资金链断裂的风险增大。
（3）新兴产业与传统产业盈利率差别大
新兴产业由于具有科技优势或是专利优势，其产品定价权较高，并且当前新兴产业主要为电子、信息等行业，对固定设备资产的投资要求较低，成本投入较小，盈利能力较好，但是传统产业特别是制造行业中的中小企业，本身盈利率较低，为了提高营业收入，很多企业往往盲目扩大规模，这往往导致运营成本较高，生产效率低下。同时，传统中小企业往往存在财务管理不规范以及信息不对称等问题。
2.中小制造企业成本管理问题分析
（1）成本管理局限于生产活动
大多数中小制造企业的管理理念较为陈旧，成本管理往往局限于生产运营，只重视企业的内部价值链，对于市场环境的敏感性较差，对外部价值链的利用度不足。具体表现为中小企业管理者往往只重视如何降低劳动力成本、原材料成本、生产成本等内部生产活动成本，忽略了外部供应商、销售商对成本的影响，例如供应商可以提供的货款赊欠额度和周期，以及下游销售商回款的及时性等等。
（2）企业内部缺乏成本分析与反馈机制
虽然企业在经营管理时设定了盈利目标与成本目标，但是在实际经营中，由于各种因素的影响，企业所产生的实际成本往往与目标成本会发生偏离，另外当企业成本高于行业平均成本时，需要挖掘原因，才能有效的控制成本的关键因素，从源头管理和控制成本，并为下一个阶段制定合理的成本计划，从而建立适合企业的内控体系。绝大多数中小企业没有建立成本分析与反馈机制的意识，难以清楚影响成本控制的关键因素和环节，成本管理往往流于形式，难以取得预期的效果，各项成本仍然居高不下。
3.财务风险与成本管理的内在联系
成本管理可以视作是企业的经济效益的晴雨表。一个企业如果成本管理得当，那么说明这个企业成本控制较好，在竞争中同类的产品能够获取更高的利润率，因而能够获得更高的销售收入。成本管理除了体现在产品的生产制造环节，还包括产品生产前的产品设计研发、原材料和生产设备?购，产品生产中期的各项人工成本、设备运转维护费用，产品生产后期的成品销售、商品储备和运输等各个环节。因此，企业的成本管理深刻影响着资金的流向。如果成本管理不善，某个环节过量过久的占用流动资金，导致其他环节难以正常运行，企业运营就容易出现问题，从而发生财务风险。财务风险指标也反映了企业成本管理活动的成效，通过对资金运动的各种财务指标进行分析，能够从中判断成本管理活动是否合理，并进一步对成本管理中各环节的财务风险状况进行评估。
四、中小制造企业成本精细化管理系统构建思路
1.精益管理会计系统?A构建思路
精益管理会计系统是对当前较为粗放和单一的会计系统的拓展与整合，其构建的基本思路是从时间和空间两个维度，对价值流进行评价和控制，从而构建会计管理系统。从时间维度方面来说，管理核心是会计实时控制，其主要控制点按照时间序列，分为事前管理（预测），事中管理（实时控制）和事后管理（评价考核）三大控制点。其中事前的预测是指以企业的历史经营数据、当前的市场各类数据及趋势分析等为基础，进行梳理和分析，对未来状况进行估算；事中管理的实时控制指是企业通过各类管理工具对成本进行实时控制，例如每时段分析报告、产品批次合格占比等；事后管理的评价考核指通过价值流损益表的填制与分析，对每条价值流进行评价与考核。从空间维度方面来说，从当前仅仅以企业本身作为对象拓展为包含客户和供应商的宏观价值流。这样使财务控制的范围和有效程度得到极大的扩展和延伸，能够使企业更有效的进行成本管理。 2.精益管理会计的成熟路径
精益管理会计的成熟路径的意义在于能够确保精益管理会计体系的构建有序的进行，并始终保证财务控制的有效性。精益制造的成熟如下图所示：
精益管理会计是随着精益生产的提出而出现的，是会计工作适应生产精细化管理的表现，反过来它也对精益生产的不断深化和提高起到了积极的推动作用。因此这两者的成熟路径是相辅相成的。精益管理会计成熟路径主要分为三个阶段，如下图所示：
成熟路径的第一阶段：着手建立精益会计系统。在进行精益生产示范单元阶段，企业如果直接对传统的会计系统进行根本性的转变，将不利于企业的经营生产。由于在精益生产的初期，存货水平的降低会对现金流的改善需要一段时间才能体现，因此其效果并不会立马体现在指标上。在这个阶段，仍有必要沿用原有的会计系统进行控制，并循序渐进，对会计系统进行改造。同时，企业会针对精益生产做相关的准备工作，这有助于企业甄别并确定价值流。这里的价值流不仅指生产流程，还包括商品销售、原材料采购、产品设计等。
成熟路径的第二阶段：进行价值流管理。当存货量维持在较低的水平，现金流开始改善，企业文化也步入精细化管理的氛围，说明精益制造进入较为成熟的阶段。这时可以采取一些稳健的措施进行会计改革。企业此前确定好价值流，在本阶段的首要变革是引入价值流成本核算，能够避免大部分与生产控制和成本核算无关的浪费，无需进行标准成本核算和分配间接费用。同时，将精益业绩考核指标体系根据企业的战略进行整合优化，并相应嵌入价值流，继续推动企业的精益改造。同时，企业需要对财务规划流程和销售、营运规划流程进行整合，以确保预算的精确性。
成熟路径的第三阶段：形成精益企业。这个阶段的重心向外转移，加强与第三方合作，共同创造客户的价值需求，要求企业将工作核心从降低企业生产运营成本转移到创造客户价值上，主要采用目标成本法，以目标为导向，以客户价值为驱动，将企业的运营与产品和流程的设计联系起来。这时价值流不再局限于企业内部，而是被有效地拓展至外部，与第三方（包括客户、供应商和其他合作者）形成共赢的局面。
五、结语
在当前激烈的市场竞争环境下，中小企业要生存和发展，必须有效降低运营成本，并且防范财务风险。本文对财务风险下的中小企业成本精细化管理进行分析和研究，主要结论如下：（1）有效的成本管理是防范财务风险和获取竞争优势的重要手段；（2）中小制造企业成本精细化管理的关键在于价值流的引入和拓展。
