电力通信工程项目管理组织优化分析
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）21-0177-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.21.086
在电力建设的过程中，电力通信工程一直被看作是电力整体工程当中的附属流程，在管理上缺少独立有效的管理办法，以致电力通信工程的项目建设不能够很好地完成。项目管理在电力通信工程中的应用将通信工程从输变电工程中分离了出来，使其能够单独进行运作，但从当前阶段项目管理在电力通信工程当中的应用现状来看，仍然存在一些问题亟待解决。下面就电力通信工程当中项目管理组织的优化做具体探讨：
1 优化电力通信工程中项目管理组织结构的原则
项目管理组织形式的选择不仅要建立在项目实际情况上，同时还要考虑到如下因素：企业自身实际情况、各运行环境中的组织文化、项目需要同母体组织需要之间的平衡、管理组织自身特点等。有些情况下还要以项目特点为准把组织结构种类确定下来，但不管如何，最终目的都是要将项目管理组织的优势、潜力与作用充分挖掘、发挥出来。当出现如下三种情况时需要对管理组织结构进行调整优化：一是在项目开展的实践过程中发现原有组织结构方案与其不相适合；二是项目管理内容由于项目的正常运行出现了改变；三是项目主、客观条件发生了一定变化。在优化组织结构时应注意的原则如下：
1.1 组织结构要能够平衡好项目需要与母体组织需要之间关系
通常情况下，最简单有效的项目组织方式就是创建一个专业的全日制项目团队，但对于项目成员来说，此种方式会在一定程度上限制其返回母公司参加其他组织活动，在母体组织与项目成员间造成问题，对母体组织造成一定影响。为此，在选定项目管理组织结构时最为重要的一点就是不能使母体组织需要与项目需要之间出现不平衡，要确保选择的组织结构能够把主流运营业务和项目成果以及权威性、资源分配等都有效融合在
一起。
1.2 组织结构要能够与组织文化相融合
如果成员之间拥有相同的价值观、信仰，遵守一样的规范，对事物有相同的理解，那么就会形成一种组织文化。通过组织文化，我们可以对组织成员的行为、态度做出预测，从这点来看，组织文化与人的个性十分相像，是一个组织个性的反映，可见不同组织有不同特色的组织文化。以项目管理和项目管理组织结构、组织文化为例，我们完全可以将项目管理比作舟，将组织文化比作载舟的水，一旦项目管理同组织的主流文化特征不相一致，那么想要在此种组织下完成项目就会存在很大难度，就像逆水行舟一样，相较于正常情况，需要花费更多的时间与精力。这样即便有一个专业的项目团队，也会在项目团队与组织主流文化之间竖起屏障，反之则会充分发挥出组织文化在项目完成过程中的积极作用。若由于资源限制无法建立起一支专业的项目团队，那么可以采用矩阵式的项目管理组织结构，由项目经理掌握控制项目的绝对权利。
1.3 在管理项目时采用混合匹配的方式
类型不同的项目组织结构适用于不同类型的项目，最开始设计组织形式的时候若未把项目特点作为依据，就需要优先调整项目组织形式。一般来说，若项目有如下特点：专业较为复杂或特殊、工作周期相对较长、投资额度大、工程量大等，适宜采用矩阵式或项目式组织形式。电力通信工程项目不仅同地区和国家的战略需求间有着一定联系，且有着较为复杂的使用功能，不但在组织协调和计划上的工作量很大，在审批程序、进度与质量控制、招投标管理、报批、投资等方面也比较复杂，有一定管理难度。鉴于电力通信工程有着较高的工期目标，所以项目管理人员就要对项目策划、设计与招标、采购以及施工、安装、试运行等一系列工作采取并行管理的方式，使得项目管理成为涉及多个专业领域、综合性明显的工作，只有将各个环节有机结合在一起进行系统化的管理，才能保证整个项目运作的顺利进行。为此，优化后的项目管理组织模式要带有如下三点优势：一是有助于项目的顺利推进以及决策的科学性，能够实现全方位的专业化咨询与管理的规范化，同时对于建设方案起到一定优化作用，缩短建设周期的同时保证工程质量，并将建设成本降下来；二是按照未开工之前制定的管理方案落实管理工作时，能够有明确的分工，使工作系统、有计划地开展下去，同时利于沟通协调，能够在管理质量进度的同时兼顾到风险监控管理；三是针对项目方案提出合理的改进建议与预防控制措施，节约项目资金投入的同时把工期缩短、把风险降低，将投资效益提升上来。
2 电力通信工程项目管理组织结构的具体优化及策略
2.1 具体优化
2.1.1 在通信内部设计集中式的组织形式。对于通信设备的运行维护与管理来说，应按照由低到高的顺序建立一个包括通信班组和通信调度、监控中心以及管理组在内的三层组织机构。在此种组织结构下可以在对电力通信网络实行集中管理的同时进行分层操作；让通信调度监控中心和班组之间有效衔接、默契配合。相较于以往那种采用专业分工、各班协同抢修组织方式的运行维护体系，三层组织机构的建立使得人力资源与技术力量得以从运行维护当中解放出来，把更多的时间和精力投入到通信工程管理与专业管理当中，可以实时监控全寿命周期内的设备状况。此外，由专人担任项目经理后可以实行项目经理负责制度，并将其与工程管理部门结合到一起创建一个强矩阵式管理组织结构，对通信工程采取全智能管理。
2.1.2 在通信外部创建矩阵式的组织形式。在电力通信工程当中的项目管理组织形式应采用属于矩阵式组织形式范畴的强矩阵式。对于电力通信工程来说，项目经理的设置应遵循一定原则，具体如下： 基建项目经理：根据三层组织结构，该岗位项目经理主要工作内容是分工安排与工程全过程的协调工作，不同层级需要在参考工程量的基础上对人员的投入力量进行协调，同时各层人员要听从项目经理的安排。原则上来说，由管理组的工程主管担任基建项目经理。
大修、技改项目的项目经理：若是网络系统或层面改造的项目，通常项目经理的职位都由通信调度员或是管理组主管担任；若是网元站端或层面系统的改造项目，项目经理一般会由班组班长或是专责工担任。
2.2 策略
通信工程项目管理的关键与核心是实现组织形式与组织行为的协调发展，组织形式是组织行为的基础，组织行为又相当于组织形式的生命力，组织形式决定了组织行为成效，组织行为又体现了组织形式成效。那么在通信内部建立集中式组织形式后，需要做的就是建立一个与此种组织形式相适应的组织行为，从而使通信工程项目管理组织内部各部门都有效运转起来，把内部组织形式的优化效果应用其中，并形成一个强的矩阵式组织结构。下面从以下两个方面入手介绍下组织行为策略：
2.2.1 电力通信工程项目管理流程的建立要规范化。对于三层组织模型可采用BPR――企业流程再造的方式制定工程管理流程，使各层组织结构之间的配合能够更为有序和有效。在电力通信工程管理质量和效率提升方面，可以通过创建高效、正规的管理规范来实现，具体包括服务采购申请和物资采购申请、项目申请、方式申请以及台账录入、项目验收等方面的规范。需要注意的是财务系统同工程的录入要同步，以免给资料留存和工程后期完工带来不利影响。
2.2.2 创建完善的项目管理制度。以责任制为核心不断完善各项规章制度，对管理行为形成一定规范和约束的同时使管理意识与标准化建设得到强化。在达标投产要求得以实现的基础上全面优化投产水平、工艺水平、施工质量和文明施工，主要有工程管理基本制度和辅助制度两种类型，如沟通联络制度与内部专家制度、招投标制度、验收制度、申报制度、奖惩制度等。
3 结语
在电力通信工程当中，应用项目管理不仅会在很大程度上影响其他有关部门的通信，还对相关资源配置的合理性有着最为直接的影响作用。在电力通信工程实际开展过程中出于多种原因需要对项目管理组织进行相应的调整和优化，此时要在能够协调好母体组织需要与项目需要间关系的基础上，建立一个与组织文化相融合、混合匹配的组织结构，在通信内部设计集中式的组织形式，外部创建矩阵式的组织形式，同时注重管理流程与管理制度的规范与完善。
