国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度问题分析
中图分类号：F011 文章编号：1009-2374（2016）36-0226-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.36.112
薪酬和福利制度是企业人力资源激励机制中的重要内容，对企业而言是一把双刃剑，如果能够设置合理的薪酬和福利制度，可以稳定人才队伍，调动员工的积极性，能够促进企业持续、健康、快速发展；反之，则会导致员工在工作中出现不满的情绪，影响员工的工作积极性和主动性，影响企业的正常运转。因此建立合理的薪酬和福利制度，是当前国有企业发展过程中的一项迫切的任务。
1 国有企业薪酬和福利制度中存在的问题
随着国有企业的改革程度不断加深，薪酬和福利制度的改革是完善企业激励机制的重点，很多国有企业都在薪酬和福利制度的改革过程中进行积极的探索，但同时也存在一些问题：
1.1 目前国有企业的薪酬分配制度不科学、不完善
目前国有企业中主要使用的是年薪制、职务工资制、绩效工资制等。单一的分配制固然能够激励其中一部分员工，但是挫伤了大部分职工的工作积极性。
年薪制激励作用大，但是容易引发短期的行为，无法调动经营者的长期的积极性，其激励作用的有效性很大程度上取决于考核指标的全面性、科学性、准确性和真实性。
职务工资制是严格的职务等级对应相应的工资等级，但工资浮动比较小、员工晋升的机会比较小、个人发展规划比较窄，会影响员工工作的积极性、主动性和创造性。
绩效工资浮动部分比较大，有利于部分岗位员工工资收入与员工个人业绩挂钩、有利于工资向业绩优秀者倾斜，但是往往一些管理岗位的工作成绩和工作效率无法直接与企业的经济效益挂钩，不容易操作。
1.2 在薪酬分配过程中的平均主义比较严重，没有真正发挥薪酬的激励作用
在分配时平均主义和大锅饭现象比较严重，因此导致企业内部的不同人员的薪酬福利待遇差距不大，应该获得更多收入的人没有得到相应的待遇，挫伤了优秀员工的工作积极性，致使薪酬的激励作用不能够得到有效的发挥。
分配中的平均主义主要表现在两个方面：一是没有完善的考核体系，一些工作内容没有办法进行量化与考核，导致薪酬分配没有根据，无法拉开分配档次；二是薪酬和福利分配过程中的导向不够清晰，对于核心员工、骨干力量和科技人才没有政策上的倾斜，导致在分配时薪酬并没有多大的差距。
1.3 薪酬水平的市场化程度低
当前国有企业普遍低层员工的收入水平比市场同等职位的人员收入要高，但是中高层员工所获得的收入相对于市场水平来说偏低（部分垄断型企业除外），导致部分国有企业在薪酬上缺乏的竞争力，不仅不能吸引优秀的人才，反而导致内部的经营管理人员流失，进而影响人才队伍的稳定性。
2 加强国有企业薪酬和福利制度改革的策略
2.1 建立现代薪酬体系，采取多元化的分配方式
一个单位内部不能只简单地采取一种分配形式，应提倡多种形式的并存，分层建立薪酬激励约束机制，实行多种工资分配形式的有效组合。对于不同类型的工作，可以选择不同的薪酬结构，同时根据工作层次的高低来制定实际的薪酬组合。
对企业的经营管理者可实行年薪制，并提高年度考核兑现在总收入中所占的比重，同时设置多种长效激励项目，避免由于短期利益刺激造成的短期行为。建筑施工行业由于行业内部恶性竞争，利润低下，为了追求产值和利润，职工和农民工工资往往不能正常发放，国家强制的社会保险不能正常足额缴纳，这已经成为严重阻碍企业乃至行业生存和发展的绊脚石。针对这一现象，近两年来集团公司在对二级单位正职进行经营业绩的考核时，将不得拖欠职工社保款作为考核指标之一后，各二级单位拖欠社保款的情况有所改善。但笔者认为应加大该指标的权重，并将企业职工的平均工资增长与企业经营管理者的年度考核兑现联动起来，才能确保企业经营管理者与企业的实际经营情况挂钩。
对于中层管理者和核心人才实行职务工资制，将工资水平与个人能力和专业技术水平挂钩，以便各司其职、各展所能。
对于基层操作人员采用绩效工资制，奖勤罚懒，鼓励员工多劳多得。
2.2 在薪酬分配上必须体现明确的导向性
不同工作之间的价值存在一定差距，这是一个客观现象。对薪酬结构进行优化时，应根据具体工作性质、不同的工作层次等选择合理的薪酬水平。对那些的确有特殊贡献、影响企业发展的关键性人才不妨予以重奖；专业人才的报酬要随行就市。必须以具有吸引力的薪酬待遇，确定核心人才、骨干员工和科技人才的收入水平，确保留住并吸引企业的中坚力量；参照当地劳动力市场平均工资水平，保证普通员工的平均工资水平。
2.3 关注考察的重点，体现不同层次之间的绩效差别
现在国有企业中普遍存在的现象是基层操作人员的工作便于量化，往往通过工作效率反映基层操作人员的实际工作表现，考核的标准也比较清晰，因此比较容易实现对操作人员的绩效管理。但是管理人员的工作成绩往往不能以数据直观地反映，导致绩效不能量化，因此管理人员的考核成为制约企业发展的瓶颈。为了解决这一问题，在企业发展过程中需要做好管理人员的岗位分析，对每个岗位的工作职责、内容以及相关的要求进行掌握，才能在此基础上建立起合理的薪酬、制定合理的考核标准，从根本上解决考核难这一问题。对于高层级的经营管理人员，将经营效果作为考评的重点，对于中层的管理人员的考核应侧重于考察工作能力和工作
水平。
2.4 完善国有企业长期激励的其他措施
20世纪七八十年代的计划经济时代，很多国有企业实行终身雇佣制，在当时的时代背景下，企业队伍的流动性较小。随着市场经济的快速发展，稳定的国家机关、事业单位，工作环境相对宽松的外资企业，机制更为灵活的民营、私有企业以及弹性工作制的自由职业，给国有企业带来巨大的冲击，国有企业的人员流动变得频繁，这时的国有企业更需要通过结合企业文化内涵来建立长效的激励制度，以增强企业的凝聚力、留住企业内部的人才，并从社会吸纳更多优秀的人才。而目前，国有企业在制定长期激励制度的过程中，其措施也不仅仅限于薪酬这一方式，可以采取更多样的方法留住和吸引员工，包括诸如补充商业保险、团队活动（集体旅游）、假期福利计划、住房补贴（宿舍）、交通补助（班车）、工作餐等，这些将作为薪酬分配的有效补充来不断完善国有企业的激励机制。
薪酬福利制度的设置是否合理与企业发展有十分紧密的联系。薪酬和福利制度完善是国有企业发展过程中的重要课题。如何能够有效地利用这一工具，为促进国有企业在新的时代背景下获得更大的发展也是作为国有企业管理者不断研究和探讨的永恒话题。
