基于管理者权力角度国有企业管理者激励效应研究
国有企业的管理体制不断完善的情况之下，激励机制也更加科学和完善，但是现在的激励机制几乎都是针对的是一般工人，管理者激励机制的构建上还有所欠缺，尤其是没有考虑到管理者的权力因素的影响，导致针对管理者的激励机制效果不明显。
一、将权力作为管理者激励机制构建基础因素
从国有企业管理的角度来讲，管理者无疑是企业的中间力量，企业的经营管理受管理者的影响比较明显。国有企业应该针对管理者的工作构建专门针对管理者的激励机制，这不仅包括核心管理层，也包括一般的管理人员，要体现出他们的特殊性。作为管理者，区别于普通员工的一个重要因素就是权力，他们有管理者的权力，才能行使管理的职权，才能达到管理的目的。在设计专门针对管理者的激励机制当中，也应考虑权力因素的影响。一方面，最大程度的减少权力对绩效考核制度的影响，绩效考核是激励机制的核心要素，要想保证激励机制发挥应用的作用，就必须减少权力因素对考核过程的干预和影响，在制度中可以禁止核心领导层参与考核，在考核的过程中实行多人考核汇总结果，在绩效考核过程中专门成立一个小组，负责管理人员的考核工作等，最大程度的将考核过程中的权力因素的负面影响。另一方面，在绩效考核的过程中，要以权力来保证考核过程中过的顺利进行，这里的权力是指国有企业负有监督职能的部门及相关制度的作用，比如说以制度的形式将管理者绩效考核过程固定下来，充分?l挥纪检监察部门在考核过程中的监督作用等，企业的管理层还要以自己的权力来保证考核结果的贯彻落实，以最大程度的保证考核结果能够真正贯彻到企业管理实践中。
二、在激励措施当中体现出管理者的不同权力需求
管理岗位就是一个平台，管理者来说这个平台就是全面展示自己素质能力的地方，从管理者的角度来讲要想在这平台上展示自己的素质与能力，首先这个平台得适合自己，简单的来说就是，也就是所提供的管理岗位必须适合管理者，与他们的素质能力相适应。同时，当企业管理者在这里岗位上作出一定成绩的时候，就需要更大的平台展示更多的素质与能力。在激励机制的设计当中，应该体现出这一要求。一方面，在激励措施上，应该将岗位调整座位重要措施，在绩效考核评价上要评价管理者究竟适不适合现在的管理岗位，如果评价的结果该管理人员在管理当中没有达到公司的标准，则应该调整其到较低的岗位或者其他工作岗位上工作，当然在调整岗位的过程中应该与该管理者进行充分的沟通，征询他们有关岗位工作调整的相关意见，在此基础上将其调整到最适合的岗位。另一方面，可以向下或者向上调整工作岗位，这就是激励机制的职位晋升机制，对于企业管理者来说他们多数希望走上更高层次的工作岗位，在国有企业当中表现的更加明显，因为国有企业的晋升机制本身就比是很完善，管理者职位晋升的速度比较慢，如果能够在激励机制设计一个科学的途径，给在本职工作岗位上表现比较突出的管理者创作更多的竞争机会，相信会对管理者起到良好的激励作用，当然这也应该符合现在国有企业岗位调整制度，比如说的有的管理者在现场管理当中表现比较突出，企业正好空出一个生产经理岗位，则可以将所有的绩效考核比较突出的人们作为候选人，按照企业的生产经理调整流程，对他们作出综合评价以后选出最适合的候选人担任，对国有企业来说这是一个人才选拔的过程，对现场管理人员来说则是一种有效的激励机制。
三、通过限制或减少权力的负激励措施来达到正激励的效果
负激励是国有企业当中应用的比较少的激励措施，一般来说在国有企业当中正激励为主，即便是有一些负激励，也主要是以罚款、警告、调整工作岗位为主，并且主要针对的是一线职工，专门针对管理者的激励机制是少之又少。国有企业也可运用权力因素，来构建专门针对管理人员的负激励机制。一方面，可以通过降职的方式，来达到负激励的效果，降职在国有企业当中是对管理者最大的否定，也是一种非常严重的处罚，对在工作当中表现比较差，或者出现重大失误，给企业带来巨大损失的管理者，可以通过降职的方式进行惩处和负激励。另一方面，可以通过调整工作范围，限制权力的方式来进行负激励，比如说原来负责某一项工作的管理者，在调整以后职位不变，但原本属于其管辖范围的工作调整给他人，这也是一种有效的负激励措施。
总之，激励机制是国有企业管理机制的重要组成部分，尤其是针对管理者的激励机制，对国有企业发展具有重要影响，国有企业必须不断完善针对管理者的激励措施，以提高其工作的积极性主动性。
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