高铁工业企业混合所有制改革探索与启示
21世纪以来，高铁开始步入繁荣发展期。随着高铁技术的成熟，以中国为代表的新兴国家成为全球高铁的主角。自2008年京津城际高速铁路通车，中国高铁实现了跨越式发展，成为世界上高速铁路发展最快、系统技术最全、集成能力最强、运营里程最长、运行速度最高、在建规模最大的国家，率先进入“高铁时代”，以中国铁建股份公司为首的世界500强建筑企业始终作为中国高铁建设的排头兵，在高铁建设领域作出了突出的贡献。中国铁建电气化局集团作为国内唯一以高铁“四电”（电力、电气、信号、通信）系统集成为主业的建筑工程企业，自成立以来相继参与京石武高铁、京九线南段电气化改造、郑西高铁、福厦高铁、哈大高铁等高铁建设，为了摆脱长期以来高速铁路接触网零部件产品国外垄断、成本高、本土适应性不足、国内技术缺失等制约性困境，中国铁建电气化局集团积极响应国家提出的混合所有制改革，整合国外先进技术、国内民营工业优势资源，于2008年合资组建了中铁建电气化局轨道交通器材公司。合资公司自成立以来，在国有、民营企业文化、体制机制、生产发展、经营管理等方面积极探索融合，为高铁工业国有企业混合所有制改革提供了一个可供借鉴的窗口和范例。
一、公司混合所有制改革背景
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将混合所有制经济提高到“公有制为主体，多有所有制经济共同发展”这一中国基本经济制度实现形式的高度。混合所有制经济包含了两层含义：一是指整个国民经济的所有制结构来看，既有国有和集体所有等公有制成分，还有其它非公有制的经济成分，形成一种以公有制经济为主题，多种所有制经济共同发展的格局；二是指从企业的产权结构而言，除了国家所有或集体所有的成分外，还有其它的非公有制成分，在企业的层面形成国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股、相互融合的状况。中国铁建电气化局作为破解高铁接触网产品高度垄断、受制于人的难题，选择了第二种混合所有制发展形式。当时国内具备高铁接触网零部件产品自主产权的企业凤毛麟角，主流产品被德国西门子、Balfour Beatty铁路公司，意大利Bonomi公司、日本电气化工业株式会社等企业授权或合资经营。为了发展民族高铁工业、实现高铁接触网零部件产品自主生产，集团依托自有资金、市场、管理优势，全盘引进德国力倍高速铁路接触网零部件产品生产技术，于2009年5月与德国力倍签署战略合作协议，并与江苏铭隆轨道交通设备有限公司共同出资组建中铁建电气化局集团轨道交通器材有限公司（以下简称“合资公司”），合资公司于2008年12月15日得到中国铁建股份有限公司的正式批复（中国铁建资本函【2008】209号）。初期注册资本金6500万元，中国铁建电气化局集团公司占52%股份，江苏铭隆公司占48%股份。
二、公司混合所有制改革历程
（一）合资公司整合资源
自2008年3月始，合资公司经历了土地征用、环境评定、公司注册、厂房规划建设、国外技术转让、设备购置、人员招聘、生产线建设、管理体制文化融合、股权收购、扭亏为盈、发展壮大等阶段。
合资公司新建厂房占地面积85亩，员工384人，总体建筑面积为56000平方米（其中中心厂区38716平方米，检测试验中心3500平方米，其它建筑面积13784平方米）。从2008年7月1日正式开工建设，于2009年6月全部建成使用，主要从事德国力倍技术转让的高速铁路接触网零部件、H型钢柱、弹簧补偿器及绝缘护套等产品的生产制造。
合资公司原有八个生产车间，购置534台套设备，具备生产铜合金、铝合金锻造类零件、铝合金铸造类零件、冲压类零件、橡胶绝缘?o套和H型钢柱等铁路零部件产品能力，年产量约为1800条公里高速铁路零部件产品。
（二）合资公司技术升级
2009年5月，中国铁建电气化局集团与德国力倍公司在北京钓鱼台签署技术转让协议，合资公司正式步入技术引进消化吸收阶段。按照中国铁建电气化局集团公司与德国力倍公司签订的技术转让协议，德国力倍公司将所有高速铁路关键接触网零部件进行技术转让，共计13类产品，分四个阶段进行实施，2010年10月合资公司正式投产，2011年3月德国力倍公司在合资公司的培训全部结束，合资公司全部掌握转让产品的所有技术，且具有产品自主生产能力，经确认其产品质量达到技术转让的要求。
（三）合资公司矛盾突显
在技术细化吸收期间，国有、民营两种截然不同的管理、企业文化相互碰撞，生产经营效率低下，企业投入大、产出小，迅速陷入亏损泥淖。民营企业大小事务“老板一人说了算”与国有企业集体领导、民主分工的传统管理体制机制互不适应，合资公司原设置的董事会、监事会、经营班子等机构的决策职能不能有效发挥，公司前期固定资产投入过大，股东投入资金不足，公司资本性支出和流动资金主要依靠融资解决，负担巨大财务费用，部分固定资产完全超出了公司实际生产的需要，盲目购置，利用率不高，造成大量冗余、闲置和不适用设备，严重占用合资公司现金流，随着社会整体经济下行，银行收缩放贷、紧缩银根，公司资金链断裂入不敷出，加上国内高铁产品市场竞争激烈，中标的京石武（河南、河北段）、广西沿海H型钢柱、盘营线等项目接触网零部件产品的价格低于成本价，合资公司亏损局面持续恶化，频临破产倒闭。
（四）合资公司股权重组
关键时刻中国铁建电气化局集团领导班子顶住压力，挽狂澜之既倒，救大厦之将倾。召开董事会与铭隆公司谈判协商，2011年6月份进行股比调整，注册资本金调整为7000万元，集团公司占70%股份，江苏铭隆公司占30%股份，自此江苏铭隆全面退出合资公司生产经营管理，集团公司全面主导合资公司发展。 股改后，集团公司及时向合资公司提供资金支持、委派管理人员，研究止亏战略，启动企业改革，各项工作稳中有序，决策机制顺畅，新任职经营领导班子分工明确，实行会议表决制度，最大程度上维护了集团公司和合资股东利益。按照集团公司制定下发的《关于印发〈中铁建电气化局集团轨道交通器材有限公司经营管理问题综合整治指导意见〉的通知》（以下简称“指导意见”）要求，经过深化改革，合资公司组织机构由股改初期的12个部门（室），调整为9个部门（室），将建厂初期的8个生产车间，关闭合并为6个，员工总数由442人调整为242人，企业非生产性费用支出大幅削减，仅2011年上半年销售费用、管理费用、财务费用环比下降29.4%。
（五）合资公司扭亏增盈
根据《指导意见》提出的“2012年理顺调整之年、2013年经营提效之年、2014年工厂做强之年”的三步走战略部署，合资公司经过减员提效、工艺革新、降本增效等一系列深化改革，企业发展质量、盈利能力大幅提升。合资公司相继取得了获得质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系三大管理体系认证证书；《电气化铁道接触网零部件行政许可证》、《电气化铁道H型钢柱行政许可证》；中铁检验认证中心认证（CRCC认证）；高速铁路接触网零部件与H型钢柱国际CE认证（产品可出口欧盟）；国家级实验室认证（CNAS认证）。随着合资公司综合实力的不断提高，合资公司成功止亏，市场份额由建厂之初的3%扩大至40%，企业逐渐成长为国内集成高铁接触网零部件产品设计、生产制造、检验检测为一体的领军企业，获得了56项技术专利，荣获了江苏省高新技术企业、安全生产标准化企业、省级工程技术装备中心、省级管理创新企业等荣誉。
三、混合所有制改革得与失之分析
（一）得：资源整合，发展迅猛
2008年建厂，2009年引进技术，2010投产，2011年股权改革后生产经营步入正轨，五年来合资公司在中国铁建电气化局集团的领导下，依托长三角地区经济发展优势，夯实基础，做强主业，经济运行水平、企业综合实力、竞争力、社会影响力实现了质的飞跃。“十二五”期间，合资公司累计新签合同额15.5亿元、实现营业收入12.6亿元，年平均增长率分别达到42.3%、30.67%。企业总资产、净货币资金存量分别由初期的4.11亿元和9255.2万元增长到6.4亿元、1.13亿元，年平均增长率分别达到9.27%、3.86%。抓住大规模铁路建设历史机遇，合资公司为京石武、宁杭、兰新、大西、哈大、贵广、广西沿海等一大批高铁、客专项目供应优质产品，抢抓城市轨道交通建设机遇，相继进入武汉地铁、上海地铁、北京地铁、郑州地铁、成都地铁、苏州有轨电车等市场，攻克高铁、地铁市场准入堡垒，解决多项关键技术难题，奠定了企业在接触网零部件产品生产制造行业地位。“十二五”期间，合资公司深入推进产业结构、业务结构调整，培育了以高速铁路接触网零部件产品、H型钢柱为核心产品的制造业务，发展了接触网零部件产品设计、检验检测业务；实施“走出去”战略，拓展出海外业务。
（二）失：体制文化矛盾突出，管理难度日益加剧
改革是把双刃剑，国有企业与民营企业混合发展各取所长，未必能形成合力，体制也好，文化迥异也可，如果行驶在两条平行车道上的高速列车，能够互相包容、强强联合共同把企业盘子做大做强，需要机遇也需要智慧。以合资公司为例，集团公司以高额资本金入股，铭隆公司以固定资产入股，短时间内企业得以组建，但在后期发展的过程中，民营企业控股，国有企业相对控股，企业发展的主导权和控制权始终由民营企业掌握，一个看似不经意的细节导致企业发展决策的风险敞口无限放大，民营企业以“老板说了算”的管理体制机制俨然已不能很好的掌控一个新兴产业企业，这点可以从盲目上马的大批设备、生产线以及与企业发展不相适应的庞大员工数量方面管中窥豹，两种不同文化产生以及股权设置的不合理导致企业背上了沉重的债务包袱，每年5000万元的资金成本以及账务上价值3000万元的冗余闲置设备，成为合资公司发展历程上抹不掉的沉重一笔，也为企业后期资金借贷平添许多障碍，严重制约企业发展速度和质量。
四、混合所有制改革启示
改革没有回头路，改革的过程不会一帆风顺，道路是曲折的，前途也许是光明的，就混合所有制改革本身而言，积极引入社会资本和民营资本，是国有企业发展混合所有制经济的主要途径。借助融合经济来改造国有企业的机制和体制，尤其是民营的管理方式和理念，一定程度上有助于化解产能过剩，实现优势集聚、资源集聚、人才集聚，确保国有资产保值增值，增强国有企业的活力，提高国有企业的生产率。
合资公司身兼国有企业、高铁工业企业双重属性，在实践混合所有制改革的过程中有成功、有失败，经过凤凰涅??般深度改革，企业浴火重生走上正轨，取得了成绩，也取得了非同一般的经验教训，这些都为轰轰烈烈进行中的国企改革、混合所有制改革提供了一个可视化窗口。
作为一个“过来人”合资公司的混合所有制改革发展历程主要有以下几个方面值得深思。
（一）重组中股权占比至关重要
作为国有企业在引进非公有制资本的同时，双方在股权比例划定，生产经营主导权归属方面是否能保证在企业正常运营的情况下达成一致，实现效益最大化。
（二）国有、民营管理机制难“混合”
国有企业集体领导、民主决策的管理体制机制能否与非民营企业“短、平、快”管理方式方法互相兼容实现互补，既能够有效化解决策风险，又能够提高行政效率。
（三）风险系数权属问题
国有、非公有制企业混合发展之前，是否相互了解，企业资金借贷、抵押风险敞口是否可控，企业自身经济基础和综合实力是否互相匹配。
（四）价值观趋同是混合所有制的重大课题
合资双方主业是否存在共性，是以长远发展战略为决策平台，还是以短期赢利为决策出发点，双方是否存在业务支撑、拓展的可能性。
事实上，国有企业发展混合所有制经济不仅仅是你情我愿，更重要的是合资双方从自身??际需求出发，“混合”发展有利有弊，如何取舍成为国有企业混合所有制发展的必经之路。
