平衡积分卡在光大银行绩效管理中的运用
作为我国最大私营银行之一的光大银行在其内部经理岗位实施平衡积分卡管理主要是要求其经理人从四个角度，从客户、企业内组织程序、工作创新性、工作活动绩效四个指标来看待其职业经理人所取得的成绩贡献，它是自上而下实施一种包括企业战略愿景规划在内的综合绩效评价体系，作为实际绩效的评价者可以根据银行内部经理人其中任何一个参考指标的表现来看待经理的岗位发展，更有助于广大决策层从企业战略组织方面来加强对企业绩效的控制。包括平衡计分法要求经理从四种角度（从顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）选择具体的业绩参考方向作为硬性的实际参考数据，能够把企业的注意力更好的集中在企业的战略远景上，将企业经理人的短期作为与企业的宏观发展愿景有效的结合在一起，更加全面的反映企业的实际经营成果。
二、光大银行企业战略的确立
（一）企业发展战略归纳
平衡积分卡在光大银行内部经理岗位实施的主要策略是来源于企业基本战略的确立，是在面对外部竞争和内部绩效低下而实施的双重针对策略。其清晰的战略思路主要为：
1.面对其他商业银行的恶意打击和外部竞争环境的恶化，企业需要从自身内部进行调整实现企业内部体系的高效率运转，全面低降低运营成本，提升产品的市场竞争力。
2.企业需要领先的发展战略，持续性创新出新的发展模式来满足客户的核心需求。
问题与分析
（二）企业战略实施问题的归纳
光大银行在自身的发展战略确定以后，围绕自身的战略针对在实施的过程中遇到的问题进行了详细的总结，具体包括：
1.企业发展战略能否清晰的传达到每一个经理人手中。
2.能不能列出具体的战略实施计划纲要。
3.企业绩效目标能不能和企业战略紧密结合？
4.如何建立行之有效的绩效考核体系来考查具体的目标绩效实施情况？
5.如何做出基础性的绩效考核架构来与企业战略紧密联系在一起？
三、光大银行企业内部平衡积分卡的设计
针对企业战略目标的确立，战略问题的归纳，公司高级管理层针对企业内部的实际情况设置了平衡积分卡如图1所示
企业主要从自身的战略发展目标针对原有实施的企业绩效评定办法，从企业战略目标作为基本的出发点，将经理人的个人表现的业绩评定与企业的发展战略综合在一起，首先考虑到的是企业经理人的自身业绩表现能否与公司战略保持一致。其次，银行管理层的平衡积分卡设计从原有的单独绩效考核，演变到综合性的成绩评价体系，首先是经理人的显性业绩作为直接的参考指标，将公司对经理人的直接要求与经理人的业绩直接挂钩，同时在维持绩效评定办法的同时，加强了绩效评价体系的综合管理能力与经理人的综合业绩直接挂钩，为了注重经理们的实际履职能力，其平衡积分卡将基本职能的履行也放到了相应的综合业绩当中，着重要求经理人在工作过程当中对知识的学习与方法的创新，注重经理人的发展潜能，为促进经理人更好工作业绩的取得实施更加优化的管理办法。
四、广大银行平衡积分卡设置的具体实施思路
当光大银行的对经理人的平衡积分卡进行了优化设计之后就是针对各个业务部门的经理人进行实施，其具体的实施思路是平衡计分卡+绩效管理+激励系统对经理人进行综合业绩的评定，对关键性的指标进行了设计之后就是将平衡积分卡所指出的具体管理目标进行分解，落实到每一个部门的经理人头上。这样可以根据平衡积分卡的综合审定优势来确定确定经理人的直接业绩能力，帮助企业更好、更科学的对经理人的实际工作能力进行评估，掌握经理人的具体发展情况。同时，每个部门的经理人可以根据自身综合绩效的平衡积分卡来建立自己部门员工的平衡积分卡，保持部门发展目标与企业目标的高度一致。同时在部门内实施的平衡积分卡管理可以有效增强自己部门发展的活力，让员工清楚的了解公司发展的实际状况，提升员工对公司发展的自信。另外，根据新设立的积分卡要建立新的绩效管理系统，将发展能力模型和薪酬体系有效的挂钩，帮助企业认真的评估员工的发展能力和业绩能力，让员工朝着正确的发展目标靠近，为企业的快速发展做出积极的努力。
