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出版单位图书成本管理问题研究

出处:论文网
时间:2018-05-28

出版单位图书成本管理问题研究

  随着科学技术的发展,现代商业环境发生了显著的变化,经济全球化为企业提供了广阔的发展空间和盈利机会,也使企业置身于更加激烈的竞争环境之中,这样的生存环境对企业成本管理提出了更高的要求,企业必须转变观念,采用新型的成本管理模式来满足现代管理的需求。

  一、图书成本管理的内涵与意义

  (一)图书成本的定义

  图书成本有狭义和广义之分,狭义的成本是企业为生产一定种类和一定数量图书所发生的各种生产耗费,是从会计角度来研究如何把生产商品和提供劳务所发生的耗费和支出归集、计算出生产成本,即图书的制造成本。广义的成本是指企业在生产经营过程中对象化的、以货币表现的、为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的耗费,即图书成本的对象包括图书出版过程中的所有成本。

  (二)图书成本管理的内容

  根据图书成本的定义,图书成本管理也可分为狭义的图书成本管理和广义的图书成本管理。

  狭义的图书成本管理也就是传统的图书成本管理,管理的对象只针对图书的制造成本,判断图书是否盈亏的标准是看“图书营业收入”是否大于“图书制造成本”,这是一种典型且短视的产品决策观。

  广义的图书成本管理也就是战略成本管理,这种成本管理模式从“产品总成本”角度来判断新产品是否盈利、新生产线是否决策上马。企业管理者不仅要关注图书的制造成本,而且对图书出版的整个流程如选题策划、编辑加工、装帧设计、材料采购、制印装、营销、售后服务等一系列作业所发生的成本进行管理,从总体上判断产品的盈利性和价值创造性,可见,现代成本管理的本质是“基于价值链”的总成本管理。

  (三)图书成本管理的特征

  1. 图书成本管理的规划性

  传统成本管理往往把成本管理的重点放在制造环节,并通过加强对制造环节的各要素成本的控制实现成本管理目标,战略成本管理认为,要做好图书成本管理,必须在图书的选题策划阶段,对图书组稿、编辑加工、装帧设计、材料采购、制印装、销售、售后服务等进行全盘规划,从源头上控制图书的成本。

  2. 图书成本管理的合理性

  图书成本归集的是否合理,决定着图书价值反映的是否真实,决定着领导的经营决策是否正确,因此,在进行成本归集的过程中,选择合理的分摊依据,对与图书相关的编录经费、管理费用、销售费用等进行合理的归集,使图书的成本真实反映图书的价值。

  3. 图书成本管理的全面性

  在实际管理层面,如果仅仅依据图书的制造成本来计算图书的经济效益,必然扭曲事实 ,并做出错误的决策,只有用图书的总成本来计算图书的经济效益,才能真实反映图书的价值。

  二、图书成本管理的现实意义

  在激烈的市场竞争中,出版企业要想发展壮大,必须找到自身的竞争优势。成本领先战略是最常见的一种竞争战略,也是企业通过有效的途径降低成本,从而获取竞争优势的一种战略。

  1. 加强图书成本管理有助于优化图书成本核算。通过选择合理的费用分摊方式,可以使图书成本真实反映图书的价值,而出版企业选择的重点扶持的项目也能够赢利,甚至最终成为企业的核心竞争力量。但是,如果图书成本核算不准确,就有可能做出错误的决策,甚至有可能给出版企业造成重大损失。

  2. 加强图书成本管理有助于增强企业竞争优势。出版企业在生产经营的整个过程中通过优化选题、材料节约、生产创新和自动化等来控制图书的成本,使图书的成本达到最低,在日益激烈的市场竞争中获得价格优势。

  3. 加??图书成本管理有助于明确企业价值链的优劣。通过完善的成本管理,辅之以全面的企业纵向价值链和横向价值链的分析,能够帮助出版企业找准自己的竞争优势,明确自己的成本软肋,实现成本节约战略的目标,最大程度的实现成本管理目标。

  三、目前出版单位图书成本管理中存在的问题

  (一)缺乏图书成本的全盘规划

  目前,有些出版单位不重视图书成本的全盘规划,在图书项目的选题策划阶段,不制定图书成本的全盘规划;在选题论证阶段,也不对图书的成本、利润进行分析;在后续的编辑、制造和销售阶段,各项成本费用经常随机产生,无据可循,等到图书出版之后再计算实际出版成本,如果前期成本过高,基本上已经丧失了补救的余地,成本管理也失去了应有的意义。

  (二)缺乏图书成本的跟踪控制

  在图书项目策划阶段制定了图书成本的全盘规划后,后续阶段的跟踪控制也非常重要,有些出版单位库存图书特别多,其中就包含一些残损图书和印装质量不合格的图书,出现这种情况,跟图书的制造过程没有严格的跟踪控制有一定的关系。比如图书稿件经过三审三校,达到齐、清、定之后才能开始印刷,但如果这个过程缺乏跟踪控制,在达到即定标准之前就开始印刷了,由于现在的印刷设备都比较先进,自动化水平也比较高,印刷一种几千册的图书也就需要几分钟的时间,如在开机后发现图书内容有问题或印刷质量有问题,基本上是没法控制的,这样,即使规划制定的再好也无法达到成本管理的目的。   (三)图书成本费用分摊方法不合理

  目前有些出版单位在成本核算中,为了满足按部门绩效考核的需要,把编辑的各项费用以部门为单位进行归集,然后把这部分费用依据“图书印张”或“图书码洋”分摊到图书中,由于一个部门有的编辑做书多,有的编辑做书少,有的图书印张多,有的图书印张少,这样有些印张多的图书就分摊了大量的费用,分摊的结果导致某些图书的成本特别高,甚至有些品种比定价还高,这样计算出的图书成本根本无法真实反映图书的价值,导致一些经济效益好、市场价值高的图书反而被淘汰。

  (四)成本核算系统比较落后

  有些出版单位的成本核算系统比较落后,在科技高速发展的今天,有些会计软件还只具备简单的核算功能,除了基本的资产负责表、利润表和现金流量表以外,其他表格如成本表,投入产出表等都无法自动生成;另外,由于各部门的系统都是孤立的,信息资源无法共享,造成大量的重复劳务,任何一个信息系统都无法提供某一经营决策所需要的完整数据,这样降低了所需数据的可靠性,导致工作效率低下,甚至决策失误。由于现代管理需要各部门的数据相互共享,对整个产业链的数据进行分析,并对经营决策提供依据,显然这样的核算系统根本无法满足现代成本管理的需求。

  (五)图书成本管理的观念没有转变

  许多出版单位的图书成本管理还局限在图书成本的核算阶段,仅仅把制造环节的成本作为计算图书成本的主要环节,但是,由于出版物的特殊性,在实践中,其实制造环节的成本节约余地并不是很高,比如纸张的价格、装帧设计的费用、制印装的成本等等这些价格调控空间有限,仅仅从这些方面来节约成本,图书成本管理的效果不会特别明显,如果无原则的降低成本,甚至可能会影响图书的质量。

  四、加强图书成本管理的完善措施

  (一)建立图书成本全盘规划制度

  图书出版首先从选题策划开始,在选题论证报告中就应该包括图书成本全盘规划书,此规划书的内容应该包括后续的组稿、编辑加工、装帧设计、采购、制印装、库房管理、销售、售后服务等各个阶段可能发生的成本,以及为达到规划的成本应该采取的措施,这样就很容易发现后续阶段可能出现的问题及可能存在的风险,并事先采取必要的措施来解决问题,防范和降低风险的发生,从而达到成本控制的目的。建立了图书成本全盘规划,可以使各部门目标明确,行动一致,比如当一种图书成本全盘规划制定后,财务部要准备足够的资金,采购部门要准备必要的材料,印制部门要选择合适的印厂,市场营销和销售部门要为此种图书做相应的宣传工作和销售准备工作等,这样就为图书项目的完成奠定了坚实的基础。如果没有图书成本的全盘规划,就无法估算图书的利润,能为企业带来的经济效益更无从谈起,可见建立图书成本全盘规划制度是强化出版单位图书成本管理的基础性工作。

  (二)制定图书成本跟踪制度

  图书成本的全盘规划制定后,在后续的生产经营过程中,图书成本的实际发生情况如何,还应该派专人进行跟踪,否则,不光无法完成事先规划的成本,甚至可能给出版企业造成重大损失。一方面,要对生产经营过程进行跟踪,比如图书制印装的过程是一个复杂的过程,如果管理不到位,肯定会成为成本浪费最严重的阶段。而发货过程也是成本控制的一个关键点,发货的数量要根据客户的销售能力、信用状况等,以免产生大量的退货,从而增加图书的销售成本;另一方面对实际产生的成本进行跟踪,每进行一个经营环节,都要把实际发生的成本与规划成本进行比较,比如审稿环节结束了,要对稿酬、编辑加工费等实际发生的费用进行汇总,并与事前的成本规划进行对比,如果偏高,就要对偏高的原因进行分析研究,及时找到原因,争取在后续阶段把这部分成本补回,这样就为图书成本的管理提供了后续保障。

  (三)选择合理的成本费用分摊方法

  为了解决成本费用分摊不合理、不全面的问题,应优化使用作业成本法,作业成本的正确计算具有两个前提,一是作业消耗资源;二是产品耗用作业。根据出版行业的特点,图书的稿酬、材料、制印装成本一般可以直接分摊到图书中,有一些费用如编辑人员的工资,编辑加工费用,办公费用以及编辑部门发生管理费用,图书的销售费用,这些费用与图书成本相关,但如果采用统一的标准分摊到不同的图书中,显然是不合理的。由于每种图书的难易程度不同,编辑加工的复杂程度不同,每个印张所耗用的人工工时不同,不能简单地按张印或码洋把这些费用分摊到不同的图书中。在分摊时,财务部门应认真分析上述费用的成本动因,根据相关的成本动因分摊到相应的图书中,编辑人员的工资,编辑加工费用,办公费用以及编辑部门发生管理费用等,一般情况下,这些费用与人工工时有一定的相关性,可以选择人工工时作为其作业动因对这些费用进行分摊。销售费用主要是为销售图书发生的,图书的销售收入是以销售码洋为基础计算得来的,特别是现代销售模式的多样化,书店开展活动的促销费用大多是依据销售码洋来计算,因此销售码洋作为销售费用的作业动因比较合理。

  (四)健全图书成本核算系统与方法

  传统的图书成本核算系统根本无法满足现代成本管理的需求,出版企业需要一个强大、灵活、高效的数字管理平台,在这个平台上能将企业内、外部所有资源完整地集合于同一体系中,为企业各项业务的顺畅运行提供管理平台,带来高效率和高效益,并为决策者提供信息支持。国外企业在20世纪90年代问世的ERP已经把供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入了一个紧密的供应链中,并能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,并准确及时地反映各方的动态信息,监控经营成本和资金流向,提高了企业对市场反应的灵活性和财务效率,在市场获得了竞争优势。ERP系统的先进性、自主性和高效性已成为图书成本控制的主要手段,可见,出版企业引进ERP系统已迫在眉捷。

  (五)从战略的高度做好图书成本管理

  战略成本管理以识别企业关键成功因素为基础和出发点。迈克尔?波特基于价值链分析的战略框架,为战略成本管理体系奠定了坚实的基础。下面我们分别对图书出版企业的内部价值链和企业间价值链进行分析,从而识别出企业的关键成功因素。

  出版企业的基本活动包括原材料的采购、制印装、质量检测、图书的库存管理、订单处理、发货、促销、?N售队伍建设,销售渠道选择以及售后服务等。辅助活动是保证和支行基本活动而发生的活动,主要包括行政管理、财务、人力资源管理、选题策划、装帧设计等。识别了企业的价值活动后,对价值活动的成本动因进行分析,识别出具有成本优势的作业或活动,分析价值活动之间的关联性,并对价值活动进行优化与协调,为建立持久竞争优势采取改进行动。比如在图书的销售过程中,如果某种图书的销售量比较大,可以与印制部门协商,把图书直接从印刷厂发到图书批发商,这样就降低了仓储部门的人工成本、运输费用和库房管理费用;许多出版企业将图书的制印装环节和图书库房管理环节实行外包等等,这都是企业去除非增值作业,保留增值作业的体现 。

  出版企业间的价值链包括纵向价值链和横向价值链。出版企业的上游价值链主要包括作者和拥有版权的单位等,下游企业主要有印刷厂、图书批发企业等。可以采用长期合同、合营甚至控股等多种递进形式形成企业间的纽带,这样有助于节约企业间的交易成本。横向价值链上的企业主要是各种出版单位。通过分析现实或潜在竞争对手在市场竞争中的优劣势,从而明确企业自身的战略定位,并通过规模经济效应降低企业的图书成本,大大提升在同行业中的竞争优势。

  总之,为了适应经济全球化的商业环境的需要,出版企业应该从图书成本管理制度、图书成本费用的分摊方式、图书成本的核算系统、图书成本的管理理念等方面加强管理,发挥自己的成本优势,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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