基于能力提升的电力设计企业培训体系构建
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.09.028
1背景
“十三五”是我国全面建成小康社会的决胜期，深化改革的攻坚期，也是电力行业加快转型发展的重要机遇期。广州市某电力设计企业根据集团公司战略规划纲要的要求，结合自身发展实际，提出了本公司五年的战略目标，打造南方区域内有特色、有影响力的电力设计咨询企业，此战略目标可分解为三个子目标，分别是构建特色品牌、建立项目化管理企业、提升团队实力。但是随着电力设计市场的逐渐开放，南方电网系统外和跨区域的设计院加入竞争队列，且广州地区实力较强的设计单位较为集中，业务竞争不断加剧，这对该公司现有管理和技术人才的培养带来严峻的挑战。为了实现公司战略目标和三个子目标，文章从人力资源的角度出发，以能力提升为基础构建了企业培训体系，拟为企业的人才提升提供有效支撑，从而有针对性、有目标性地进行人才培养工作。
2企业培训工作现状
近年来，公司始终把教育培训作为人才培养战略性的工作来抓，取得了一定的成效，但依然存在以下问题：
（1）培训计划及需求未能与公司的实际需求紧密结合，缺乏针对性，不能从公司战略人才需求中找准培训目标，员工的能力短板未能从培训中得到有效弥补，此外，培训形式未有效结合各专业进行多元化设计较单一，从而无法激起员工的学习兴趣。
（2）培训缺乏统一规划，各层级的管理组织作用未能得到充分发挥，培训效果也缺乏有效评估的手段，激励与考核措施不够完善。
（3）因公司多数中基层管理人员未经过系统性和科学性的培养直接晋升，缺乏管理技能是比较显著的特点，在管理方面需要更多的协调和沟通。
3基于能力提升的培训体系构建
文章基于以上培训工作存在的问题，结合电力设计企业的自身特殊性，围绕公司和人力资源管理重点工作，以培训体系建设为纲，以“员工能力素质模型构建、资源体系建设、培训流程优化及激励考核机制的健全”为落脚点，以辅助战略达成及员工绩效改善为目的，进行培训体系的构建设计工作。
3.1员工能力素质模型构建
能力素质模型主要是为区别实际工作业绩卓越和业绩一般的员工的行为表现差异，从知识、技能、职业素养等三个层面识别员工岗位胜任特征，具体内容如图1所示。知识层面包括电力设计各专业领域的知识和通用知识，如规程及标准规范体系、电力工程概况、电力行业知识、公司文化、规章制度、安全教育等；技能是指运用资源完成岗位具体工作或解决问题的能力，如专业计划管理、项目管理、质量体系管理等；职业素养是指员工对公司企业文化的认知与认同，如团队精神、责任感、压力应对等。
构建岗位能力模型首先是剖析对公司战略目标实现影响重大的关键要素，研究企业面临的挑战，确定企业核心战略胜任素质，然后确认实现企业经营目标员工所需要的胜任素质，再提炼出员工应具备的胜任素质。
在提炼员工岗位胜任素质时应首先将关键核心岗位作为目标岗位进行分析，对关键核心岗位的各项构成要素进行全面评估，界定绩效标准，然后再分解细化到各项具体任务中，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征，并构建出符合企业及岗位要求的胜任素质模型。
3.2培训资源体系建设
针对公司的培训资源，通过整合各专业人才及培训需求分析，主要从讲师体系和培训课程体系进行建设。
3.2.1讲师体系建设
由于内部讲师部讲师队伍的建设关系到培训工作的可持续发展，对构建具有电力设计特色的教育培训体系，不断提升员工获取、创造、积累、运用、交流和共享知识的能力起着非常重要的作用。在组建内部讲师团队方面，计划优先考虑公司内部资深设计专家、部门骨干或项目经理等，其次通过多途径选取优秀的外部讲师。
3.2.2课程体系建设
构建电力设计企业培训课程体系，主要以员工岗位能力胜任模型为基础，从通用基础类、管理类和专业技术类三个方面出发。通用基础类培训主要针对新入职员工、员工通用职业素养及安全生产教育等培训；管理类培训主要是针对各类别各层次管理人员进行的培训，包括管理岗位要求安排必备的决策水平、领导方法、组织能力、专业知识、创新能力等培训，为管理人员胜任综合管理及经营管理岗位打好基础；专业技术培训主要是针对各专业技术人员，培训内容为实际工作中必备的专业技术技能、实务操作及业务管理能力，以及存在的问题、案例等。此外考虑到专业技术人员对电力设计行业业务发展趋势及市场变化等基础和权变因素应及时得到创新和提升，所以专业类培训还需凌驾于能力素质模型之上拓宽视野，将新观念、新技术、新知识、新业务和新的经营理念纳入课程体系。
3.2.3培训流程管理体系优化
按照“ISO10015质量管理培训指南”要求，从培训需求分析、培训计划制定、培训评估及培训过程监控等四个步骤进行培训的全过程管理，持续关注培训管理的规范性及高效性，并且重点关注培训需求分析和培训评估。
在培训需求分析管理上，首先需着眼于更深层次地分析公司发展战略及年度经营计划，结合外部环境的变化，提炼公司战略人才需求；其次在以员工岗位胜任模型的基础上，结合员工年度绩效结果，坚持“缺什么，补什么”的原则，提炼员工培训需求作为年度培训计划的重要依据。在培训实施过程中，注重多样化的培训手段，除开展“课堂教学、知识讲授”的传统课堂面授外，还可多采取沙龙、案例分析、参观考察、座谈会、经验交流、师徒帮带、岗位实践等方式，针对不同的培训内容选取适合的培训方式，让受训者成为培训的主体，充分调动受训者的积极性，从而提高学习的效果，“理论知识深度”和“工作关联度”分析见图2。培训结束后，对培训进行全面评估，对于重点培训项目和特定目标群体的培训，结合“柯氏四级评估”方法集中精力进行三级和四级评估，从受训者的能力提高、态度改变以及工作绩效提升等方面予以关注。此外，由受训者直接上级对员工训后的行为变化进行持续关注，并分析引起这些行为变化的原因，为后期的培训提供参考。
3.2.4健全培训激励考核机制
为切实调动受训人员、内部讲师及受训者所在部门等三方面的积极性，通过建立相应的培训激励考核机制保障培训效果。一是将培训评估结果和员工的职业生涯发展、薪酬、绩效相挂钩，并作为今后培训的重要依据，记入员工档案，使员工能主动将所学知识技能应用到工作中。二是鼓励部门业务骨干、资深专家担任内部讲师，并将培训工作作为内部讲师年度考核的重点指标，同时对内部讲师采取激励措施，如物质激励，荣誉激励、讲师活动激励以及岗位晋升激励，以此激发他们的荣誉感和责任感，不断创新方法，增强培训效果。
4结语
通过基于能力提升的电力设计企业培训体系的构建，一方面使得员工个人绩效目标与公司的战略目标紧密相连；另一方面通过岗位胜任模型，从根本上掌控员工现状与公司发展需求之间的差距，进而使得培训需求的精确性有所提升。通过实施有针对性的人才培训并与职业生涯发展规划相结合，形成自主学习、进步向在上氛围，实现员工自我价值，造就一支与设计院发展相适应、在行业内具有影响力的人才队伍，为支撑设计院科学发展提供坚实的人才保证和智力支持。同时以岗位能力为核心的培训体系也是一个持续改进的过程，公司将根据战略目标和新技术发展的要求，不断修订岗位任职能力模型，完善流程及组织体系，并且融入人力资源系统的整个流程，从而更有效加快人才培养，提升企业核心竞争力。
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