SC公司领导力转型研究
中图分类号：F279.23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）11-0169-03
我国经济经过三十余年的高速发展，形成了阿里巴巴、万达、联想等一批资本雄厚的企业。但是，这些企业的领导力水平跟发达国家的优秀企业相比差距明显，少有企业能够像GE、IBM那样拥有大批优秀基层管理人员。马克思?韦伯曾说，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化的培养领导力。” 企业的中基层领导者，是企业长久发展的保障。系统化的培养企业中基层管理层的领导力，对于中国企业的长期发展至关重要。
SC公司成立于1994年，近年来，公司以每年十余架的速度引进飞机，以每年700人左右的规模引进人才。目前该公司已经形成一个拥有100余架飞机、1.2万余人员工的中型航空企业。SC公司愿景之一是树立百年企业。如何塑造一支专业的基层领导者队伍，是SC公司持续快速发展的保障和前提。
一、SC公司领导力转型的必要性
SC公司近年来快速发展，管理幅度迅速加大，客观上要求SC公司每年大规模提拔基层管理者。然而，基层管理者进入管理角色后普遍表现出管理能力不足的问题，给SC公司发展造成阻碍。
（一）管理层团队培养的需求
民航业对专业性、安全性有着特殊的要求，反映在SC公司管理团队建设上则是面临以下问题：一是管理层人力需求迫切。政府部门对民航业的监管极为严格，为了达到专业技术性、安全性的要求，航空公司需要一个强有力的管理层团队。二是管理层的外部供给难度大。航空公司难以从其他行业寻找可以从事民航核心业务管理的人员。因此，从内部培养管理人才、完成领导力转型，是SC公司发展必经之路。
（二）规避人力资源过渡风险的需要
人员、职级、岗位等人力资源管理对象的变迁，会给人力资源管理带来风险。这种变迁风险可以分为四个类别：一是空位风险，即关键领导职位无人在岗的风险；二是就职准备风险，即关键领导职位的接任者没有培养好，或者没有准备好的风险；三是工作变动风险，即领导人才进入组织或管理岗位吸收融合不良的风险；四是部署风险，即执行业务战略时，人才部署较差的风险。领导力转型不成功，将会使得公司面临以上所述人力资源过渡风险。
（三）对企业团队氛围的影响
迈克尔?沃特金斯说：“在一个公司里，每年都有大约25%的管理者会接受新的工作任务，而每一个处于转型期间的人，还会影响到周围更多的人，每一个处于角色转型期的管理者，平均影响到12.4个人的表现。”管理者领导力的转型成败会对企业产生较大影响，如果转型成功，将会进一步推动业绩的提升；如果转型失败，将会影响到整个团队的氛围，造成优秀人员消极怠工甚至人才流出。
（四）对个人的影响
当从员工走向基层管理岗位的时候，绝大多数的基层管理者并不能相应地自我赋予领导力。换言之，职业的发展并不意味着领导力的发展，领导力发展的阻滞是基层领导者面临的最大问题。调查表明，大部分的基层领导者接受了很多的领导力技能培训，然而却没有相应的转型行为。拉姆查兰认为，从管理自我到管理他人最大的挑战是“来自于工作理念的变化”。“只有他们强烈的意识到，转变理念是成功的必要条件，他们才会主动地转变工作理念和方式。”
二、领导力转型的内涵
管理学领域对于领导力的定义众多。伯恩斯把领导力定义为“领导劝导追随者为某些目标而奋斗，这些目标体现了领袖及其追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、报复和理想”。
职业经理人领导力成功转型有三要素：一是工作理念的转型。通过转变工作理念，聚焦于管理的工作内容，才能有效发挥管理效能。二是时间管理的转型。员工只需要按部就班工作，但是管理者，需要通过架设合理的时间分配结构开展工作。三是工作技能的转型。领导力转型要求职业经理人完成从个人工作能力到通过管理他人完成业绩能力的转型。
领导力不是与生俱来的，是能够挖掘和培养的。任何人都具备领导力的潜质，只不过大多数人的潜质没有被开发出来，只有那些领导力的潜质被挖掘出来的人，才能完成领导力转型。
三、领导力转型步骤
职业经理人完成领导力成功转型有两个前提，一是本人对自己的优缺点应有清晰的认知，二是能够从价值观层面树立正确转型的理念。思想决定意识，意识决定管理行为，只有理念的转变，才能直观表现为领导行为的塑造。具体领导力转型的路线，可以分为三步：认知自我、知晓变化、塑造行为。
（一）认知自我
职业经理人首先应该认识到特质与胜任力的基本概念，为后续行为的改变奠定基础。
1.弗洛伊德冰山模型理论
冰山理论模型把人的行为动机分为显性和隐性因素：
技能skill
知?Rknowledge
经验experience ――显性的
社会角色social role，values
自我形象self image
特质traits
动机motives ――隐性的
显性的因素是可以被培养的，隐性的因素、越靠近底层的因素，越难以被培养。领导力转型的障碍，主要来源于隐性的特质。例如，一个不擅于支配他人的人，在领导岗位往往难以下达、分配任务。 一个成功的领导者，一般需要有以下特质：有支配性、有内控性、有灵活性、对他人敏感、高智商、情绪稳定、自信等。如果缺少上述特质，将会给其领导力转型带来较大障碍。
（二）特质与胜任力的辩证关系
特质是一种稳定的性格特征，较难改变。特质代表管理者为人处事的一种倾向和趋势，然而不能把一个人的特质完全与胜任力等同，例如一个对他人敏感的人，不能简单的将其认为能够根据他人反馈合理调整工作方案。从另一个角度来说，先天特质不适合于某种工作的人，经过一定的调整和发展，可以表现出一定的胜任力，这也就为领导力成功转型提供了可能。
（三）领导力转型障碍的两种形式
领导力转型的障碍来源于职业经理人的特质中优势过度和领导特质不足两个方面。
1.优势过度，将会使职业经理人专注于擅长的事情上，不能展现全面的绩效。同时，优势的过度使用往往伴随一定的副作用，例如自信心膨胀，倾向于自我解决问题。
2.领导特质的不足，将会导致职业经理人自信心不足，发挥领导力时会力不从心，胜任力不足。
（四）特质分析与改进计划
对于职业经理人来说，既要关注自己的突出性特质，也要对冰山底层素质的欠缺有清晰的认知。根据上述理论，SC公司组织基层领导者开展领导者个人特质评估，分别列出个人特质的优势过度、明显短板，根据当前表现，列出改进计划。
四、知晓变化
从员工到管理者的理念和行为的转变，主要可以从业绩?_成方式、指令传达方式、任务完成方式、人际关系处理方式 四个维度来理解。
（一）业绩达成方式
职业经理人要从个人贡献者转变为依靠团队达成业绩。员工个人的职责是完成个人生产任务，从时间分配上看，员工个人100%的时间用于完成个人业务。管理者的职责是带领完成整个团队的任务。对于管理者来说，40%的时间用于团队管理、协调，提供支持，60%的时间用于业务往来。管理者要更关注整个团队的绩效表现。
（二）指令传达方式
职业经理人要从请示、执行转变为规划、指示和决策、监督。从员工到管理者的转变，是从完全的执行到既指挥又执行的转型。从事前来看，员工为接受任务，管理者要对任务进行预判，给员工分配任务时提示重点。从事中来看，员工主要接受监督，寻求帮助并完成自己的生产任务，管理者要及时发现问题并解决，对员工无法完成的任务提供支持。事后员工一般仅被批评和表扬，接受相关的绩效考评，管理者要及时反馈，领导进行批评与表扬。
（三）任务完成方式
职业经理人要从独立完成工作，转变为完成任务创造环境和机制。员工工作任务完成方式为独立完成工作，要遵守公司制定的规则，不需要大量协调工作。对于管理者，需要主动识别问题，推动机制建设、解决资源问题，主导建立工作规则和机制，整合和协调外部资源环境，创造良好的环境。
（四）人际关系处理方式
职业经理人要从简单人际关系，转变为多方位人际关系。戴尔?卡耐基曾经说：“成功来自于85%的人脉关系，15%的专业知识。”对于员工来说公司是一个简单的人际关系环境，仅仅为接受并执行任务，仅限于工作层面的交往。对于管理者来说，要处理多方位的人际关系，要对上级的期望有回馈，并向上级寻求支持，协调平级部门建立协作关系，对下级营造团队氛围，打造团队的凝聚力。
五、塑造行为
我们把职业经理人的角色定位进行分析，职业经理人可以被认为承担了三个角色：业务领导者、关系网络建立者、团队教练，因此，应该从这3个方面塑造自身的行为。
（一）业务领导者行为塑造
这项行为要求职业经理人要明确业务发展方向与中长期业务目标，制订工作策略与计划，并对实施过程进行监督和决策，推动部门整体目标的达成。具体到工作任务的完成过程中，需要管理者做好工作计划、分配与监督，解决专业与疑难问题，发现并改进绩效问题。
（二）关系网络建立者行为塑造
这项行为要求职业经理人要通过构建有效的沟通机制，建立与上级、同级及其他相关方的良好合作关系。在具体工作中，需要管理者代表团队经常地与上级进行沟通，获得上级的支持，在团队内部建立公平、公正、信任、积极的组织氛围，对外部代表团队开展部门间的协作，获得外部的资源支持。
（三）团队教练行为塑造
这项行为要求职业经理人要承担对下属的辅导、激励职责，帮助下属提升能力，塑造团队的整体工作氛围。在具体的工作中，需要管理者能够准确识别团队成员的能力现状，指导员工制定能力发展方案，并将员工的个人发展与业务发展相结合，促进团队整体效能的提升。此外，还需要适时评估培训与训练的需求，组织开展必要的培训和训练。
结语
当前业内对领导力提升方面的研究，培养途径、理论框架有很多，但是在国内企业中鲜有卓有成效的案例。本文从微观的视角，以弗洛伊德冰山理论模型为理论出发点，通过分析职业经理人特质特性，找出与领导力转型的障碍，并构建领导力转型行为模型，是一种有效的领导力转型路径。
