大型发电企业电力营销研究
在国有资本为主，多种所有制经济共存的新公有制经济环境下，文章探讨了大型发电企业如何通过引资伙伴、股权结构、员工持股平台、市场化用人和薪酬考核机制等措施，建设高效率的营销组织。
一、电力市场改革简介
新电改将发电企业进一步推到市场前沿，电量争取由原来的找政府向找市场、找用户转变，市场竞争的要素也由电量计划竞争向成本、环保和安全等要素的综合竞争转变。电力营销正从过去的量价分离逐步过渡到量价合一。
本轮电力改革主要从以下三个方面推进：
一是大用户直购电改革，建立多买多卖的电力市场，用电企业和发电企业绕过电网自主交易。打破省间壁垒，保障清洁能源优先上网。到2018年实现工业电量全部放开，2020年实现商用电量全部放开，电网公司承担公益性及居民生活用电的兜底业务。
二是放开增量配电网业务、成立独立的售电公司，引入社会资本参与投资，与电网公司共享售电环节利润。
三是推进发电权交易和省间电力交易，探索开展电力期货和衍生品等交易。通过发电权交易引导鼓励和促使发电成本高的机组将其计划合同电量的部分或全部出售给发电成本低的机组替代其发电。完善跨省电力交易，逐步探索和放开电力期货及衍生品等交易。
二、售电公司目前盈利模式概述
电力市场化交易主要采用双边协商、集中竞价和挂牌交易三种模式，以双边自主协商为主、集中竞价与挂牌交易为辅。国家电网区域售电公司以双边协议交易为主，广东区域售电公司更多通过竞价策略获得更多交易电量实现盈利。
双边协商模式是指电力大用户与发电企业根据交易平台提供的信息，自行协商匹配，经安全校核和交易中心确认后，由购电、售电、输电各方签订年度交易合同确定的直购电交易。协商交易市场中用户选择向发电公司直接购电，或者委托一家售电公司购电，两者只能选择一种方式。
集中竞价模式是指电力大用户与发电企业在指定时间内通过交易平台申报电量和价格，根据买方、卖方申报价差空间由大到小排序成交。申报价差相同时，综合煤耗低的发电企业优先成交。经安全校核和交易中心确认后，由交易中心对外发布成交结果确定的直购电交易。
挂牌交易是指市场主体按规定将电量和价格等交易信息通过电力交易平台对外挂牌，由满足需求的一方摘牌，经安全校核和相关方确认后形成交易结果。
广东售电改革走在全国前列，以2016年广东售电为例：
一是2016年售电公司利润主要来自于集中竞价部分。
二是售电公司议价能力较强，报价成功率较高。售电公司凭借其规模及专业优势抢占了市场中绝大部分份额，而单个用户由于掌握信息有限、缺乏专业竞价策略，与发电厂直接交易成交电量的比例较少。
三是发电厂参与竞价的意愿强烈，参与度高，让利空间较大。由于电力过剩，水火电矛盾突出，发电厂之间竞争激烈，倒逼发电企业通过降低成本、提高效率让利给用户。
四是用户侧主动购电意愿不足，尚没有充分认知发电侧的让利程度，对电价降幅的预期较低，而售电公司多与大用户签订了长期售电协议，价格粘性高，导致售电企业前期获取了超额利润。
据估算，如全国逐步开放售电公司竞价交易，售电公司凭借其专业性及增值服务可在竞价交易中取得 50%以上市场。预计售电公司 2018年总利润空间约1450亿元，2020年总利润空间约1340亿元。
三、大型发电企业售电平台业务/营销/盈利模式分析
发电企业需要从产品性能最大化的工程师思维转向产品性能价格比最大化经济师思维。大型发电企业由于长期电网趸售，客户资源较少，客户服务的意识和理念相对不足，同时体量巨大，老旧机组等历史包袱相对较重，在市场化的售电市场，面临市场压力，容易堵在中间，陷入夹心饼困境，既无法向客户提供差异化的服务，也无法提供低成本的产品。
售电公司可将多种业务横向互补，如：基本供能、直供电、增值业务、新能源业务。售电公司未来的业务模式应可促进用户提高用电效率，优化用电模式，促进可再生能源使用。
可将电力市场改革划分为三个发展阶段。不同阶段有不同的业务和营销模式：
1.初期阶段
实际可开展的工作，主要是电力销售和配网投资。营销模式可采用产品导向型和渠道导向型。
产品导向型：改革初期，可采用低价策略的营销模式扩大市场份额。以低价策略参与市场竞争，管理简单，销售简单，且不用建立销售网络，无中间费用，但市场开拓能力不足，市场占有率不高。
渠道导向型：随着电力市场竞争加剧，应建立营销渠道，并通过价格和一般服务参与计划与市场并行的改革过渡阶段市场竞争。此阶段的盈利主要还是依靠低价。渠道优势可扩大市场份额，直销/分销与客户建立合作关系，提升整个集团的品牌和影响力。缺点是过多的供应链层级增加电能成本，且较难与代销商及客户建立稳定合作关系。
2.中期阶段
发电企业的售电平台应改变初期的传统销售策略，注重“创新驱动”，细致划分现有市场的电力用户，充分了解客户电力需求。通过分类，对不同价值水平、忠诚度的电力用户采取不同的营销策略，建立新的赢利点。通过开发增值服务而“创造电力需求并管理电力需求”。营销模式可采用客户导向型和资源导向型。 客户导向型：以价格、产品组合和增值服务锁定优质客户，与客户建立合作关系，企业的市场份额和盈利空间受价格影响会减弱。这种营销模式的总服务成本较高，企业要有较高管理能力。目前电力渠道受电网公司垄断，培养客户忠诚度需要时间。
3.后期阶段
用户将更期待差异化产品和高品质服务，售电公司应开展综合能源解决方案，业务范围应涵盖用户电力的使用、查询、测算、习惯、节能等。营销模式可采用客户导向型和资源导向型。
资源导向型：以客户为导向，整合发输配售四个环节资源，销售核心是建立营销服务增值体系。企业通过产权交易获取资产增值，发挥价值管理优势，获取较大的让渡价值，获取较高且稳定的市场占有率。这种营销模式要求企业有较高的综合管理能力和资源整合能力，投资成本大，资源整合的内部程序也较复杂。在实施细则不完善和未出台之际，目前市场环境不适宜推进这种营销模式。
实现盈利的四种途径：一是电力趸售，即售电平台从外部购电，赚取价差；二是自有电源供电销售，即通过自有电站售电赚取服务费；三是综合用能服务费，包括报价、配电、运维等服务；四是随着电力市场化的发展以及电力金融衍生品的逐渐引入，发电厂商和购电大户之?g会广泛采用差价合约交易方式。
四、大型发电企业未来转变为综合能源服务商的商业模式
大型发电企业突破单纯发电模式，改变过去重发电、轻经营模式。研究进入配售电、供冷供热供气领域，实现发（配）售一体、冷热电三联供、热力源网一体 。根据电力市场改革进程，大型发电企业需要研究并建立起一个有竞争力综合能源服务商的商业模式。
一是发售一体化运营模式：发电企业成立自己的售电公司，或收购其他售电公司。通过自建或并购，强化企业资产在市场的地位。研究终端客户的分类，终端客户更换售电公司和电力产品的频率，留住利润率最高的客户。
企业要吸引并维持住客户，同时也要降低成本或将成本保持在一个合理有效的水平。一个成功的发售一体化企业应拥有足够的市场知识，良好的燃料市场、运营限制和客户喜好的分析能力。加强在电力交易、产品开发、定价、获取客户、客户管理、需求控制、市场判断、项目开发与融资、资产管理、甚至未来套期保值等方面的能力。
有能力提供更多个性化、甚至更高利润的服务，比如节能服务、合同能源管理；有能力提供综合能源解决方案，降低客户用电、制冷、供热、甚至用水、用气的总体能源消耗，帮助客户提高能源使用效率；有能力执行各种复杂买卖合同（如：衍生品）。
二是配电网开发商模式：发电企业建设和运营配电网，连接输电网和负荷中心/分布式能源微电网系统。在有配电缺陷的地方，建设新的配电基础设施。发电企业要加快项目选址和获得相关许可。在日趋市场化的电力批发市场，具有协调电力实时需求和供应的能力，培养与各种重要利益相关者打交道的能力，比如土地所有者，社区，地方和中央政府官员，客户和设备供应商。发电企业要检查目前的签约和采购流程，这些流程是否反映了管理规定、是否体现了资金与风险分担的最大价值。与地区输电网运营商结成联盟，实现规模经济和提供新的投资范围。
三是产品创新模式：与传统电力销售业务相比，创新型发电企业提供了更多的甚至超出客户预期的产品和服务。能够提高客户能源使用效率和降低客户能源使用成本，同时又可帮助电网更好地掌握用户能源消费方式，保障电网稳定性。
以恰当价格，提供客户认可的产品组合：在相对成熟的电力区域市场，提供需求侧响应管理服务，降低能耗成本及对环境的影响。比如根据分时电价、阶梯电价、尖峰电价、实时电价、用电高峰等情况，提供不同种类产品套餐。为居民住宅提供定制的屋顶太阳能发电设备和运行监控工作；为居民提供24小时的管道、电力、供热和空调维修、保养和安装服务；提供绿色能源选项、电动汽车充电业务、自动调温器、燃料电池等业务；
研究用户需要：用户会为什么样的产品/服务买单。发电企业应重新评估自身品牌价值和企业定位。重视客户关系管理部门，高效发现和维护客户多种需求，交叉销售更多种类的产品/服务。重视渠道管理、产品开发、产品定价和产品捆绑销售等方面的能力。重视大数据分析能力，通过消费数据分析用户购买倾向，有针对性提供用户需要的产品/服务。
四是与客户建立长期合作伙伴关系的运营模式：知名发电企业将电力供应与相关服务捆绑在一起，更容易取得市场认可。许多客户想简化工作方式和流程，提高效率，降低运营成本，同时又不想加大前期投入风险。比如：以BOOT模式（建设-拥有-经营-转让）运营燃气热电联供微电网系统、分布式能源、事故备用水电站/调峰水电站、市政电动汽车充电基础设施、合同能源管理等。
要树立一种在全部工作节点上满足客户需求的企业使命： 良好的客户洞察力，客户认可的优质服务，并与客户建立长期合作伙伴关系。
要做好自身市场定位：重新评估发电企业的品牌认可度。与拥有互补技术和客户管理产品的企业合作，共同研究开发新产品/服务，帮助客户完成利润和长期增长目标，从而影响客户对能源合作伙伴的选择。
五是大数据增值服务模式：发电企业要善于从系统运行与客户负荷这2个渠道收集、管理和分析大量数据信息，了解客户能源使用方式，并指导客户能源决策与行为。这种基于大数据的能源管理增值服务，在市场范围和深度上，远远超过传统上的能效计划和工业领域的能源管理工作。比如：三菱电机的电力需求监控系统通过收集和分析目前和历史的用电数据，监控每一个用电设施的用电趋势，预测用电需求量，当预测数值接近目标数值时，系统立即自动警报，避免用电设施过度消耗电力，实现宏观能源节约。GOOGLE NEST自动调温器，可自动记录并学习住户的使用习惯，调节室内温度。在屋内无人时，自动调节至合适室温，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的数据中心，可以提供实时和预测性的能源消耗数据。 六是虚拟电厂模式：德国1/3电力供应来自核电厂，计划到2020年关闭全部17个核反应堆，将全部采用可再生资源发电机组取代这部分核电厂。德国应对的方式就是大力发展虚拟电厂。
虚拟电厂原理是利用网络信息和通信技术，集成多个分散的不同类型的发电机组，如风力发电机、太阳能电池、水力发电站、生物质发电厂以及燃气发电机等。对这些发电机组集中管理、合理选择组合发电机，弥补不同类型可再生能源电力发电自身的不稳定缺陷，使虚拟电厂可以和传统电厂一样输出稳定的电力。
虚拟电厂好处是，一不需要消耗化石能源发电，不会产生环境污染，而是整合利用现有的可再生能源和富余能源，产生更大更稳定的收益。二不需要占地，工厂建立在虚拟世界里，却把真实的电力带到现实世界中。
虚拟电厂是网络信息、通信技术、大数据、电力管理各种技术相结合的产品，可能是能源互联网时代最大的变革。虚拟电厂的出现将电力行业从重点强调发电，转移到电力管理。未来中国电力市场，会出现整合千万家不同类型小型发电机组的虚拟电厂，提供更清洁、更稳定电力，更好电价。
一个成功的虚拟电厂可以提供可持续、稳定的、比传统电力更加可靠和实惠的备用电源。发电企业要跟踪创新技术的发展，与合作伙伴一起?榈缌?供需平衡和未来的电力批发市场开发解决方案，比如：电力开发商、能源服务公司、节能公司、软件公司、技术厂商、在线能源市场等。发电企业应高效执行能源采购、能源管理、与地方配电公司深入合作。
五、大型发电企业建立集团营销公司与省级售电公司相结合的市场营销体系
1.集团营销公司
电力企业从争取计划电转向市场电扩大市场份额。传统的组织、结构和方式也应做出调整，适应新的业务。
建立集团营销公司与省级售电公司的关键是获取协同效应。协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立运营表现之和。协同包括品牌协同、客户协同、业务协同、战略协同。
德国莱茵集团和意昂集团均采用了集团营销公司与区域售电公司相结合的市场营销体系。集团营销公司主要负责电力批发市场的电力及衍生品交易，制定集团营销策略与战略规划。区域售电公司负责各自区域内电力销售，包括协议用户和区域批发市场，同时接受集团营销公司部署、调度等业务指导，建立同一品牌，形成集团电力营销一盘棋的格局。
目前，大型发电企业组建的售电公司均隶属于各区域发电公司。区域售电公司主要按地区买电和售电，各自为战，一定程度上减弱了集团企业与大客户和电厂议价能力和提供优质产品组合的能力，经营中也存在信息不对称和奖惩机制不合理等潜在风险问题。
大型发电企业一般均在全国拥有体量庞大的电源资产，具有全国网络优势。组建集团专业营销公司，实现管理上的专业化与规模化优势，发挥全国网络优势，有利于在全国范围内争取购电大客户，减弱地方政府对购电用户与地方电厂的影响。
集团营销公司的主要业务内容可包括：
一是负责集团电力市场批发交易以及未来的电力期货等金融衍生品交易。
二是以高耗能企业、大型工业园区、以及全国性工商大企业为重点客户，主要参与跨区域电力交易市场，并通过区域统筹统调获取市场竞争力。
三是商业模式创新中心。研究并适当投资优质能源服务与资产，如：产品套餐、合同能源管理、大数据增值，适当的燃气热电联供的微电网系统、分布式能源、市政的电动汽车充电基础设施等。
四是推广虚拟电厂，成为中国绿色能源供应的领头羊。
2.省级售电平台
省级售电平台涵盖发电企业、集控中心、现有市场部门和售电公司。市场部门负责计划电，售电公司负责市场电。省级售电公司一般业务以省内为主，主要投资人是所在省省公司，归省公司管理。集团营销公司可研究与各省发电公司以参股形式合组区域售电公司。
省级售电平台作为重要资源整合平台，应完全致力于电力销售、配电投资与管理、电力需求侧管理、综合节能及用能咨询服务、用户侧分布式电源投资与管理以及储能技术等业务。
省级售电平台的构建需要在省公司原有的组织结构和职能划分重新调整，规划好发电企业、售电公司、市场部门和集控中心的具体权责。
一是市场部门与新成立售电公司需要明确职责关系和业务关系。可采取“一套人马、两块牌子”的方式解决内部协调问题。
二是售电公司与内部电厂需要建立合作关系。有两种合作模式，模式一是售电公司主要负责中长期售电合同，发电厂作为售电主体开展现货、辅助服务等电力交易；模式二是发电厂仅作为电力生产车间，电力销售工作完全由售电公司承担。同时发电厂可通过参股售电公司，减少两者利益的矛盾冲突。
三是售电公司与集控中心需要明确权责问题。鉴于电力属于特殊商品，具有即时性、不可储存等特点，需要明确供电保障的责任承担。
四是合理认识交易中心和调度中心对电力购售的必要性和重要作用。交易中心提供电力交易平台，调度中心管理电力经济调度，均对售电公司的购售业务起到重要的保障作用。
建立对集团营销公司和省级售电公司的风险管控和内部监督体系。借鉴国际通行的风险管控和内部监督的理论体系（COSO），逐步建立起覆盖各种业务的风险管控和内部监督体系，识别、评估和管理业务活动中面对的各类风险。
六、大型发电企业建设混合所有制营销公司
2013年11月，党的十八届三中全会明确提出，要“积极发展混合所有制经济”，“允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济”；同时，要“推动国有企业完善现代企业制度”，并“准确界定不同国有企业功能”，深化国有企业改革。此番改革，旨在通过发展混合所有制，优化国有企业的股权结构，改善治理机制，提升国有企业效率，做大做强国有资本。
发展混合所有制目的是引入多种所有制资本，建立现代公司治理的新国有企业，促进国企效率提升，同时防止国有资产流失和由此带来的分配不公及两极分化。 能源销售是一个精细化管理的行业。全国有体制一定程度影响经营效率的提升，经营者缺少不断创新产品组合、缩减成本的动力。中石化和国家电投集团分别在各自行业率先成立了混合所有制的能源销售公司。中国石化持有中石化销售公司70.01%的股权，全体社会投资者共计持有销售公司29.99%的股权。国家电投集团资本控股公司牵头联合华能碳资产、北京京运通科技、远光软件、北京瑞明晟源四家单位，共同出资设立全国性售电公司―北京融和晟源售电有限公司。根据协议，售电公司注册资本20160万元人民币，国家电投资本控股持股30%，华能碳资产持股20%，北京京运通科技持股15%，远光软件持股15%，北京瑞明晟源作为员工持股平台持股20%。
大型发电企业应以支撑国企发展战略为基本出发点；以自主创新、原始创新为战略突破点；以人才队伍建设为核心关键点；以协同创新为首要切入点；以市场化配置资源为改革着力点，建立高效率和高收益的营销组织。
一是引资伙伴：鉴于售电公司的大数据与金融属性，可吸引互联网与金融领域资本。如， 京东、阿里、腾讯等具有大数据与零售整合能力和B2C接口的全国性互联网公司，实现售电公司客户与金融产业客户资源共享，售电业务与金融业务、互?网金融融合发展，为客户提供“电力+金融”的差异化增值服务。
二是股权结构：大型发电企业资本占有主导地位，引入国资、民资、外资多种形式资本，实现股权多元化。在国有资本为主，多种所有制经济共存的新公有制经济下建立现代股份制企业制度，优化资本配置，提高运营效率。
三是盈利空间：未来的盈利空间是吸引合作方开展混改业务的必备条件。从这方面看，建立远期盈利空间大和清晰可控的业务模式是混合所有制改革的发展前景。
四是员工持股平台：2015年国资委的《关于实行员工持股试点的意见》，将混合所有制下的员工持股平台提上日程。中石化销售公司正在完善有关员工持股具体方案，国电投集团旗下的北京融和晟源售电有限公司按相关行业惯例，员工持股平台持股20%。能源企业根据所处行业及自身特点，按照国家规定，制定相应的员工平台持股计划，目的是形成有效的激励机制与竞争机制，充分调动企业管理层及员工的积极性。
五是建立市场化用人、考核和薪酬机制：引入职业经理人制度，市场化选聘经理层、优秀市场分析和营销管理等专业人才，取消企业管理人员与行政等级挂钩的终身待遇，建立从“身份”管理向“岗位”管理过渡的用人机制；建立导向明确的绩效考核指标体系，以净资产收益率、净利润增长率等指标作为管理层考核主要指标；薪酬方面，对于管理层及骨干员工采取“基础薪酬+绩效奖金+股权激励”的模式，普通员工采取“基础薪酬+奖金”模式。
当前，“新电改”已扬帆启航，万亿售电市场正逐渐放开，虽然售电业务在初期还会面临多方面的阻力和障碍，会经历盈利模式不够显著的发展过程。但是，只要改革在推进，技术在进步，售电公司终将在未来能源产业链中占据其应有的制高点。大型发电企业应从战略高度对售电业务进行谋篇布局，在行业变革之中抢占优势资源和发展先机。
