IPD在国内光纤光缆企业项目研发管理中的应用探讨
随着宽带中国战略的逐步实施，国内三大运营商不断加大光网改造力度和光纤入户（FTTH），近年来对光纤光缆的需求也逐步呈上升趋势，由于光缆不仅使用范围广，而且敷设方式也是多种多样，因此针对不同的应用场景和使用环境，客户对光纤、光缆产品提出了更高的要求，迫切希望能有更合适的光缆来解决目前在使用中的存在的问题。中国的光纤光缆行业经过30余年的发展，光纤光缆的技术水平已经较为成熟，但是部分企业研发管理能力的不足却严重制约了企业自主创新能力的发挥。
一、中国光纤光缆企业研发管理存在的问题及解决思路
虽然国内光纤光缆企业与国际知名企业的技术差异已经逐步缩小，而且国内一些行业领先企业也已经开始逐步重视对研发管理，但是均处于探索的初级阶段，对于如何建立一套高效的研发管理体系还不是很清楚，需要进一步探索。
（一）光纤光缆企业研发管理存在的问题
目前存在的问题主要分析为以下几个方面：第一，光纤光缆行业虽然属于制造业，但是随着市场的变化也需要不断的进行创新，很多企业在进行新产品研发时并没有一个特定的市场或应用方向，只是为了开发新产品而开发新产品，这样导致开发的产品并不能够很好的满足客户的需求，导致花费了大量资金研发的产品没有市场，造成研发资金的浪费。第二，许多光纤光缆企业存在侧重于营销，轻创新的经营理念，不能很好的将二者平衡，导致企业的经营走下坡路。第三，企业的新产品开发往往定位为研发部门的事情，其他的部门只是帮助研发部门做事情，一个新产品能否最终走向市场，成功与否，考核的也是技术部门。第四，以牺牲质量为代价赶进度，相信结果，不相信过程管理决定产品的质量。第五，公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责。
（二）中国光纤光缆企业研发管理解决方案
针对以上普遍的问题，我们首先要建立理性、平实的新产品开发管理观，华为总裁任正非说过“只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步”。因此有必要按照IPD的管理模式解决以上问题。主要有以下三个方面：
第一，企业要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品。我们开发的光缆产品往往目的往往更关注的是如何使光缆的机械性能和环境性能更加优异，但站在客户的立场上，客户关心的不止这些，还有光缆产品的价格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中从8个方面对客户需求进行分析，包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社会影响等。我们要取得市场的成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品的样品本身。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。
第二，新产品开发要以市场为导向。在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计理念。
第三，新产品开发需要多部门合作。新产品开发不仅是研发部门的工作，也是公司各个业务部门相互合作才能完成的工作，包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，联合进行开发，在产品开发经理的带领下以团队形式共同工作以保证研发的顺利进行。
二、IPD管理模式的核心思想及流程概述
IPD（集成产品开发）是一套产品开发的模式、概念与方法，IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：
（1）新产品开发是投资行为。要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法管理新产品的开发工作，主要是对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策和评审，做有价值的产品、投资市场目标成功的新产品。
（2）基于市场的创新。在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动。在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
（3）技术研发与新产品开发相分离。技术研发与新产品开发分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来并实现技术转化，降低新产品开发的风险、缩短新产品开发周期、提高项目可控性，有利于技术的突破和进步。
（4）跨部门团队。实施大项目经理负责制，在公司层面跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施工作，依据跨部门流程，通过协同的方式开展工作，确保沟通、协调和决策高效。
（5）结构化的并行研发流程。建立结构合理、定义清楚、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，各方面的人员在一开始就参与进来，缩短研发周期，保证实现新产品质量和新产品业务的目标。
（6）基于矩阵模式建立公司绩效管理机制。由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，转向基于纵横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、各部门人员组建而成的，团队经理具有绩效管理权力。
IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段，包括概念阶段、计划阶段、开发和验证阶段、验证和认证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段，各个阶段都有推出评审点的产品开发流程，第一次评审是在项目立项之前进行评审，第二次评审在概念阶段后的概念决策评审，第三次评审是在计划阶段后的计划决策评审，第四次评审是在开发和验证阶段的可获得性决策评审。所有的评审均由公司的投资决策评审委员会进行评审。新产品开发流程概况如图1所示： 概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包达成一致；计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺；开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计，制造计划和营销计划；验证和认证阶段的目的是完成测试、验证产品、发布最终的规格和相关文档，已验证制造和市场的准备情况；发布阶段的目的是使产品按时、按量达到要求。
三、IPD理念在光纤光缆企业中的应用
光纤光缆企业主要生产的产品应用于光通信领域，用来满足各类应用场景。目前企业在研发光纤光缆产品时走了许多弯路，比如有些研发项目的立项主要是来自研发人员的一个想法和创意，而非市场需求，当产品研发出来时才发现根本没有竞争力。为了提高企业的研发效率，尝试将IPD理念导入到企业的研发管理中。运用IPD理念进行产品研发，主要包括建立以市场为导向的开发准则、组建项目团队并进行跨部门的合作、建立并行作业的新产品开发流程三方面。
（一）建立以市场为导向的开发准则
近年来，随着企业的快速发展，我们企业每年也推出多项新产品，但许多光缆产品都是技术人员通过本部门人员讨论决策并进行立项的新产品，虽然产品有先进的技术和良好的性能，但是客户不需要，最终竹篮打水一场空。因为企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。IPD倡导加强市场部门建设，加强客户需求的搜集、分析和传递工作，并专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的搜集和整理。此外技术人员也应该与市场人员一同直接、密切的接触客户，真正做到以客户为中心。在开发过程中不仅要完成技术领域相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。
（二）组建项目团队并进行跨部门的合作
通常情况下，产品通过立项后需要进行研发，研发的项目进度决定于各个部门的相互配合，现代企业中成功的做法就是建立项目团队，在项目团队中，需要成员来自不同的部门，如营销部门、研发部门、采购部门、财务部门、设备部门、质量部门等，项目团队要由一个具有一定任职资格的产品研发团队（PDT）经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责。公司也要为这个项目团队设计了绩效管理目标，充分发挥团队的积极性，保证新产品的成功开发。
例如以我们开发的分支光缆为例，通过市场人员的前期调研，进行产品的立项，同时从包括技术部、采购部、设备部、制造部、质保部各个部门抽调人员成立项目组，由公司评审委员会授权的PDT经理作为整个项目的负责人。团队中的技术部门人员进行产品结构的设计、模具设计及工艺参数的确认，并确定材料需求，采购部门人员针对所需材料进行购买（包括蓝色、橙色低烟无卤阻燃材料，阻水带，尼龙，芳纶，撕裂绳等材料），设备部门人员针对研发所需要的设备条件进行设备的改造（包括绕包机及撕裂绳放线架的调试），制造部根据研发进度进行排产试制，研发产品是否合格由质保部人员进行把控（包括光纤衰减性能、机械性能及环境性能的测试）。最终，通过项目团队中每个部门人员的配合，保证项目进度能够顺利进行。
（三）建立并行作业的新产品开发流程
并行作业的新产品开发流程就是IPD的结构化流程，结构化思想来源于PACE（产品和生命周期优化法，IPD的来源之一），所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，要有一定的组织原则支持它，每项工作都应该清清楚楚地规定出来。所有与产品开发有关的人都应该清楚自己参与的是什么工作，用什么方法完成。公司的每个部门并行工作，开发针对客户需求的新产品或服务。要达到并行的开发目的，要借助管理体系和工作流程互补，跨部门的绩效考核工具以及跨职能部门团队和基于团队的管理。从了解市场到产品开发，再到产品生命周期管理，每一步都是由客户的输入牵引的。在每个决策评审时，由只能部门管理层代表的跨职能部门投资委员会根据事实做出决策，决定是否继续提供资金，使项目进入下一个阶段。这种流程可以更快地、以更低的成本向市场交付成功的新产品或服务。
四、总结
建立以市场为导向、跨部门协作的并行研发流程，以产品为目标的研发定位，让光纤光缆企业在面对新产品开发时，从产品立项、策划与实施、验证与确认到跟进上市等一系列的流程，完全按照IPD的流程进行，在每一个都有相应的文件作为支撑。此外，针对研发活动和研发人员特点所涉及的绩效管理体系，让研发团队成员愿意并且高效地投入到工作中去。总结起来，有以下四点值得光纤光缆企业借鉴，分别是树立市场导向的研发管理理念，已投资的心态对待研发决策，将研发管理流程适度的结构化，打造研发组织结构，培育研发人力资源体系。
