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财务管理业务粘性与企业价值突围

出处:论文网
时间:2018-07-23

财务管理业务粘性与企业价值突围

  一、引言

  财务管理是封闭系统还是开放系统?这一问题引发了财务管理向内看还是向外看的争论。向内看,企业是集设计、供应、生产和销售等业务活动的内循环系统;向外看,不同产权主体的企业在上中下游产业链中,组成合作与竞争并存的外开放系统。在企业管理过程中,基于财务的改革样本很多,从上至下、从下至上、由表及里的变革层出不穷。但自然界的一个反差现象反复揭示着迥异的变革命运,鸡蛋从外向内打破格局只是食品,鸡蛋从内到外的变革重组才是新生命,企业层面的财务管理的深化改革也是如此。在现实层面,财务管理很容易陷入低水平运转和泛边界改革,深层原因在于没有从根本上破解业务粘性难题。具体而言,财务管理中基础业务、管理业务、提升业务没有进行科学区分,业务粘连影响了连锁的管理粘连。不进行理念解构,财务管理就会陷入无序循环。破局必须抓住关键问题,财务管理的目标是实现企业价值链的价值增值。价值链管理是集成的思想和方法,合作共赢是基本理念,通过集合不同企业的资源提升企业整体价值链。财务管理范畴需要拓展至企业外部价值链,更多关注企业价值链优化的关键环节,为企业创造最大化的价值增值服务。并购、决策和筹资是企业财务管理的现实难题,并购是企业做大做强的有效路径,决策是并购实施与否的决定,筹资是并购决策的基本保障,解决好这些问题,企业价值优化的瓶颈就能找到突破口。本文对此进行探讨。

  二、财务管理业务粘性现状分析

  财务管理的业务粘性是个区间弹性值,取决于基础业务、管理业务及提升业务三者之间交集域,三者是层级递进关系、交融关系,以及衍生消长关系。纵观国内企业财务管理业务粘性现状,普遍存在基础业务薄、管理业务虚、提升业务散的问题。

  (一)基础业务仅核算行为束

  企业的生产过程是人与资源通过行为进行结合,资源在流动过程中产生价值,形成产品或劳务满足客户的需求。基于这种动态视角,企业本质上是面向客户需求的具有层次结构的行为束链条。大量企业调研样本表明,现行会计核算方法多以企业整体为会计主体,核算资源消耗、价值产出、成本费用和营业收入,并按既定的逻辑规则构建内部勾稽关系。不仅会计核算内容的局限,关键在于企业大多数财务人员未能从最基础的核算业务中解脱出来,依旧扮演着传统数豆者和数据录入者的浅层角色。

  (二)管理业务脱节于业务链

  财务与业务的有机融合是企业财务管理的目标,但现实情况不容乐观,财务管理与生产经营脱节的现象尤为突出,以预算管理最为典型。企业诸多实践表明,零基预算抑或全面预算管理,具体落实到操作环节存在缺失。许多企业预算管理只是虚有其表,并没有发挥预期的实质效果。财务部门对生产经营数据掌握不准或使用不当、生产部门未能全面深入参与、预算驱动力度不够及督导过程不严格等因素,导致预算管理具有必然的局限性和较差的实用性。

  (三)提升业务未聚焦价值链

  会计利润是评价企业经营绩效的重要指标,但也存在会计利润与现金流量相矛盾的现象。企业的生命力是价值链的韧性和在行业生态链中所处的位置。财务管理的高阶目标是创造价值和管理价值,但财务管理并未专注于品牌、销售、物流、制造、供应、研发、技术等企业内部价值链要素,行业价值链、产业价值链、区域价值链、全球价值链等外展价值链的分析则更少。

  三、企业价值优化路径

  基于国内企业财务管理业务普遍存在基础业务薄、管理业务虚、提升业务散的问题,本文拟从优化价值创造过程、优化决策信息支持、优化资金筹措渠道等方面,探讨企业价值优化路径。

  (一)优化价值创造过程

  企业价值创造有特有的渠道和途径,以价值管理目标和经营决策为手段,整合驱动因素和管理技术实现企业价值增值,内部自我优化和外部互联互通都是可行的举措。借助外脑是价值创造的快车道,通过资本运作实施并购重组、兼并联合,运用金融工具撬动企业纵向一体化或横向一体化的协同效应。企业价值链是对价值创造过程的描述,企业价值链优化主要有内部?r值链优化、纵向价值链优化、横向价值链优化。在充分竞争环境下的商业生态链中,基本没有绝对封闭孤立、完全自成一体的价值链。实践表明,价值链集群中有差异、交叉,也有衔接。企业价值链、供应商价值链、销售商价值链三者之间构成天然的纵向内环境联系。处于中游的企业其成本效益受上游供应商和下游销售商等经济活动的影响。价值链的双向联系不仅有助于提升企业竞争力,对经济一体化的共赢也有积极的促进作用。研究发现,诸多世界著名企业的发展史在一定程度上是一部并购史,不管是纵向价值链并购还是横向价值链并购,都是助推企业做大做强的重要途径。企业通过并购、重组和资产置换等手段整合产业链各环节,调整分配上中下游利益关系,吸纳各自的竞争优势,获得品牌、技术、管理、渠道等资源,合理匹配供应、生产、销售等价值要素,优化整体价值链,增强产业链的大规模和全协同效应,提高生产效率和资产利用率,实现企业价值增值。

  内部价值链是企业内部,为客户创造价值的一系列活动。内部价值链优化旨在解决企业是谁的问题,是进行纵向价值链优化和横向价值链优化的基本前提。古人云,知己知彼,百战不殆。内部价值链优化侧重自我诊断,主要是通过企业内部成本分析和与竞争对手的差异成本分析,客观区分增值作业和非增值作业,准确识别企业所在价值链中的关键环节,找准企业在产业链中的定位,采取有效的措施和手段,促进实现成本降低和作业增值,提高企业核心竞争力。在互联网+的大背景下,企业的边界开始泛化和虚化,全球范围的微创模式正冲击传统企业管理,企业内外环境有天然的转换和关联,但企业内部环境中计划、领导、组织和控制不会间歇缺失,内部价值链也需要区分为结构性作业、过程性作业、经营性作业,对价值链作业成本进行动态跟踪,从产业链的维度进行财务分析和价值判断,合理布局有限资源并增加企业价值。价值链只有先从内部进行优化与整合,通过帕内托优化配置资源,降低各环节的业务成本,才能逐步形成具有相对竞争力的资源链、财务链和产业链。内部价值链优化不是闭门造车,要以产业链为导向,随外部环境的变化而变化,综合考虑从供应商到销售商的产业结构,内部价值链分析在一定程度上,应虚拟纵向价值链分析和横向价值链分析的要点。   纵向价值链是指企业从原料采购到产品销售等经济活动中,价值变化的全部环节。纵向价值链并购是解决企业走多远的问题,分为上游并购和下游并购。识别价值链是实施并购的先决条件,划分企业所在行业的纵向价值链,剖析价值链上的各节点企业,并对企业纵向价值链进行确定。划分成本和资产是并购的重要环节,测算上中下游企业分摊的成本和资产,估算各环节的中间产品转移价格,计算各环节的资产回报率和价值增长率。成本分析是并购决策的关键,建立涵盖非财务信息的数学模型,求解最优并购方案,重新构建后优化价值链。并购的作用在于能组建战略联盟,削减共享成本,集聚企业竞争优势,全面提升核心竞争力。上游并购是通过并购、控股或参股部分供应商,向价值链的上游拓展经营范围,从而保障原材料的稳定供应。上游并购是为了分享上游供应商的优势资源,有利于解决现有供应商数量偏少、利润虚高、价格不稳等突出问题,也有利于满足企业迅速扩张而增加的原料需求。下游并购是通过并购、控股或参股部分销售商,向价值链的下游拓展经营范围,延伸渠道终端实现自产自销。下游并购是为了获取下游销售商的分销渠道,有利于解决企业销售成本过高、现有销售渠道不可靠等现实问题,但企业应具备掌控销售渠道所需的人才和资金。基于纵向价值链的并购贯通供、产、销环节,实现自供、自产、自销,能降低中间产品交易次数,有效减少相关交易费用,也能发挥规模效应,有利于提高企业的竞争实力。

  横向价值链是对提供相同产品的不同生产者之间价值活动的直接反映,每个企业都有专属的纵向价值链,大体拥有相对自由的商业内生态圈,活动在同一商业外生态圈、处于同一水平层次的不同企业之间所形成的平行价值链就是横向价值链。横向价值链中存在市场竞争。横向价值链并购是解决企业做多大的问题,在供应、生产、销售等环节分布着数量不一的从事相同业务的不同企业,在同一价值链环节的企业同业竞争指数最高,差异竞争优势各有不同,盈利能力也高低不等。基于横向价值链的并购可整合跨企业资源,集合采购层面、产品层面、销售层面、服务层面等价值环节中的企业群,互通有无迅速扩大企业产能,取长补短提高市场份额,实现管理和营运双协同效应,提高行业集中度,增强企业核心竞争力。企业从小到大,从大到强,可以靠内生力量自行发展壮大,也可充分借助外力。无论选取何种发展方式,都要对各环节价值活动进行辨识,把准企业关键价值活动,找出影响企业生存发展的关键要素。横向价值链并购的初始工作,是划分本企业和竞争对手的作业活动,分析行业价值链环节,构建科学合理的财务指标,评估企业在横向价值链中的地位,综合考虑竞争程度和盈利能力,制定适用的同业整合策略,提升企业的战略地位和竞争实力。

  (二)优化决策信息支持

  通过精准的财务分析、绩效评价、对标管理等方法,诊断分析企业全流程的经济活动,测试评估企业的盈利能力、营运能力和发展能力,协助投资者和经营者了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来,为作出正确决策提供准确的信息支撑。市场经济中企业竞争无处不在,但不外乎产品设计、供应、生产、销售和售后服务等价值活动。基于价值链的财务分析,不会割裂价值活动的内在关联。分析不是终极目的,分析是为了决策,最终是要提出问题并解决问题,这其实是企业战略目标的日常执行。简要地讲,财务分析是不同主体从企业战略目标和整体利益出发,依据财务报告和其他数据资料,运用一系列专业方法,对企业的财务信息进行整体性的分析,提出相应的解决思路和实施方案。在实践中,通常会对财务管理、资产运营和战略决策等方面进行专门分析,诊断评估企业的经营成果、财务状况,以及企业所处的经济环境,找出企业的竞争优势与改进方向,提出相应的管理建议和实施措施,为企业改善生产经营管理、优化资产配置与运营控制、完善经营决策参考、保持经济效益持续稳定发展提供信息支持。

  基于价值链的财务分析不同于相对封闭的纯企业内部分析,上下联通、内外兼顾是价值链财务分析的基本精髓。财务分析要与企业战略高度关联,逐级分解企业内部价值链活动环节,分层解析各环节的资金流、资源流和信息流,诊断企业价值管理的问题与症结,明确竞争优势的渠道与来源,从企业战略目标和资源配置等方面研究解决途径,提升企业竞争力,提升客户满意度。财务分析要与内、外部环境高度关联,随着社会经济多元化的迅猛发展,在全球一体化趋势下企业面临着更为复杂的经济活动,外扩的张力考验企业的市场成熟度,横向资源与纵向资源需要进一步整合。内部价值链分析不仅关注财务信息,也要重视商业模式、技术途径、人力资源等非财务信息,而且非财务信息决策影响权重正在加大;外部价值链分析既要分析上下游生产经营管理能力,还要考虑客户满意度,这在用户体验至上的新经济形态下显得尤为重要。

  财务分析的基本面分为发展、运营和盈利三个层级。发展能力分析,是指剖析企业的研发、制度、管理等内部环境,研究企业所处经济、市场、产业等外部环境,分析企业的发展能力和发展前景。运营能力分析,是指诊断资源配置状况、测试运营决策水平,分析风险与收益的均衡性、评估财务管理和生产经营管理能力。盈利能力分析,是指揭示收入、成本、利润之间的动态关系,解析企业利润结??和来源,分析影响企业盈利能力的动因,跟踪利润结构的变动趋势,预测未来盈利能力的可持续状况。精准的财务分析是财务决策的前提和基础,基于价值链的财务决策会特别关注价值增值,将上、下游企业与核心企业整合成企业联盟,组成动态的、虚拟的网络,注重相同业务流程价值信息的分析。通过行业背景分析、竞争能力估计、上游供应商价格分析以及下游销售商的销售分析,运用大数据客观评估企业内部价值链,针对企业不增值的环节,可通过业务外包或分拆售卖等方式进行剥离;企业需强化的增值环节,可通过并购重组等方式整合产业链,实质上是提升企业核心竞争力。企业在不同发展阶段可采取差异化的决策策略打造组合竞争力。初创期,企业可能只是拥有较为有限的资源,为了把好钢用在刀刃上,可以与上游供应商结成战略联盟,集中资源共同营造竞争优势产业链。成长期,企业应更多地专注品牌和技术等无形资产,从内部价值链上集聚内生动力,培育专属核心竞争力。成熟期企业可以进行多元化经营,降低经营风险并激发潜在增长点。   (三)优化资金筹措渠道

  筹资主要解决企业资金来源问题,是对企业营运资金的一系列统筹和规划。从理论上讲,成本低、来源稳、易获得的资金才算经济有效的筹措渠道。在筹资过程中,应深度分析内部价值链各环节对整体的依存度,基于最佳资本结构确定融资战略。筹资按所得资金权益不同,可分为所有者权益资金和债务资金。筹集所有者权益资金主要有吸纳投资、发行股票、留存收益等三种方式。一是吸纳投资筹资,吸纳直接投资是非股份制企业筹措资金的基本渠道,不以股票为媒介,出资方式灵活多样, 现金、实物、工业产权、土地使用权等均可,具有筹集速度快、筹资费用低、财务风险小、手续较便捷等特点,能及时弥补资金缺口,迅速形成现实生产力。但资金成本较高,资金筹措额度有限。二是发行股票筹资,发行股票是上市股份公司筹资的主要渠道。采取普通股筹资,可适当减少负债,提高财务杠杆能力,但资金成本会增加,也存在一定投资风险;采取优先股筹资,主要筹措长期资金,短期还本压力不突出,需支付固定股利,这需要企业具备相对稳定的盈利能力,一旦无法兑现股利,会出现不同程度的财务危机。三是留存收益筹资,主要利用未分配利润进行筹资,将留存收益转化为投资,是原股东对企业追加投资,既可降低筹资费用,简化筹资手续,又可降低资金成本,规避财务风险,但受期间限制,需与股利政策平衡。

  筹集债务资金主要有机构借款、发行债券、商业信用、融资租赁等方式。一是机构借款,企业向金融机构借款,可以是借款期在一年内的短期借款,也可以是借款期在一年以上的长期借款,主要事项要与金融机构协商。现实表明,企业的资信等级会影响借款规模和期限,利息增加会带来潜在的财务风险。二是发行债券,企业与投资人约定在一定期限内还本付息,债券关注债权和兑付条件,可优化资本结构。但资金成本较高,限制条件较多,筹资额度相对有限。三是商业信用,是交易双方采取信用的形式实施购销,具体表现为以预收账款、应付账款和应付票据等方式进行短期筹资。商业信用灵活便捷,广泛运用但受产品规模影响,具有期限和额度的局限性。四是融资租赁,该方式是企业筹资的新渠道,长期租赁旨在融通资金,能快速解决资产购买能力不足的问题,也可规避技术贬值带来的无形损耗,但融?Y租赁成本费用较高。

  从内部价值链分析,企业营运资金管理的基本目标,是各环节增值和整体价值最大化。通过资金营运与价值活动的集成,适当切割从采购到生产到销售流程中的不增值活动,促进企业各项活动从零散迈向集中,产生集群协同效应。从外部价值链分析,更多关注产业链的整体融资和资源配置,通过整合协调产业链,优化资本结构,促进上下游企业股权资本和债务资本总体成本降低,实现产业链整体增值。不同企业其经营规模和运营能力不尽相同,资金需求量不同,承受风险的能力也会高低不等,不同的筹资方式在资金额度、资金成本、筹资风险、使用期限、偿债压力等方面存在较大差异,筹资风险的大小与资金来源和资本结构有着密切的关联。资本结构重在调节债务与风险的平衡点,为财务杠杆选定精准的发力支点,合理选取单一或复合方式进行组合筹资。上游供应商主要通过订单预付、信用证等方式进行卖方融资,提前从销售中获得尽可能多的资金,满足其后续生产经营活动。下游销售商主要以未来货权为质押物,进行商品或应收账款融资,加快资金回笼,适当延长信用期,有效降低融资成本。收益大于成本是企业扩大再生产的必要条件,收入大于支出是企业维持可持续经营的基本条件,企业要保持合理的偿债能力和资金盈利能力,只有如此才能提高资金营运的增值能力。

  四、结语

  随着经济的发展,竞争正在发生变化,未来的市场竞争不仅是产品之间的竞争,也不只是企业之间的竞争,更多的是产业链与产业链的竞争,产业群与产业群的竞争。大型跨国公司也不再以单一的企业形式出现,而是以联盟或集团的形式参与市场竞争。财务管理承载着企业总体战略和业务单位,其究竟是价值创造者还是价值毁灭者,关键看财务管理能否在价值链优化上发挥积极作用。

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