浅谈企业集团财务管理体制
引言
在我国，与市场经济较为适应的企业财务制度已基本建立并日臻完善。但是,实践证明，财务制度的成功改革，并没有带来财务管理水平的提高，财务管理的实际操作水平与财务制度的先进性形成明显反差，在加快推进现代化企业制度建设的进程中，有必要对财务管理的运作方式进行一番改革，重新构建与市场经济相适应的企业财务管理机制。
1企业集团财务管理体制
1.1企业集团中的财务管理体制的概念及类型
企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：
1.2集权型财务管理体制
集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司。集权型财务管理体制适用企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为或子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。
1.3分权式财务管理体制
分权式财务管理体制是决策权分散于各子公司，母公司起控股的作用。这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。
1.4集权与分权结合式的财务管理体制
除上述集权与分权两类外，在现实生活中，为要从严理财又要发挥各子公司的主动性、积极性，还存在介于集权与分权之间的集权和分权结合式控制模式，即高度集中与适度分权的财务管理体制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。
2我国现行企业集团财务管理体制中存在的问题
我国企业集团正处于雏形阶段,因此现行企业集团财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理等诸多问题。
2.1财务组织机构一元化
现行企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，财务管理从属于会计工作，财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理，使得机构运行具有低效性和高风险性，这严重阻碍了企业集团的发展。财务管理在当今起着越来越重要的作用，而传统上，一直财会不分，对财务管理没有提到应有的重视程度。而实行财务组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理的重视。
2.2利益分配机制不规范
规范的利益分配机制应是积极在企业集团中推行股份制，以规范企业集团的分配行为,建立合理的利益分配机制，即对国家、母公司、各成员企业、地方政府及其他股东均按股份分红，而当前企业集团并未都有规范的利益分配机制，其表现在:苦乐不均，搞利己主义；吃大锅饭，搞平均主义；投而无收，搞形式主义。
2.3财务监控机制也不完善
（1）约束监督机制运转不力。主要由于约束动力不足，另外企业管理机构的职能不健全和一些外部因素也是重要原因。（2）企业集团财务监管失控。企业集团组织规模日益扩大，原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要，缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依。另外，即便原有的管理制度，也不能被严格地执行或执行力度不强，从而导致母公司对下属企业监管乏力。
2.4缺乏有效激励约束机制，管理目标换位问题
管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。当前许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。
2.5母子公司目标冲突、各管理层负担失衡
集团企业内各子公司具有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术等诸多方面相互合作，相互协调。特别是在多元结构中，财权集中于母公司，必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策，而最高管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断，形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥，另一方面总部管理层负担过重的状况。
3构建适应我国企业的理想集团财务管理体制
良好的财务管理体制，可以提高集团的整体利益，建立适应自身发展的财务管理体制，是集团优先考虑和解决的问题。我国企业集团财务管理体制应选择集权基础上的适度分权模式。
3.1企业集团在财务管理体制上首先应强调集权
（1）集团的建立,是许多原先独立企业的融合，如果不形成一个核心的控制力，容易导致各企业、单位各自为政，发展下去，有可能导致企业集团的失败。
（2）企业集团的核心企业在对一些重大问题的决策上,应有相当程度的集权。它主要体现在以下几个方面:一是集团的战略性决策，如确定集团的经营目标、发展方向和远景规划。因为这种决策所针对的是企业集团整体长远的、根本性的问题。二是关键性的投资决策，即集团在不同时期应向哪些行业、地区投资，投资的规模多大，以及实现投资策略所进行的产权买卖、收购、兼并和改组等活动，都是核心企业的重要经济行为。三是主要的对外筹资权，即企业集团可以几种主要的对外筹资权，由核心企业对外，多渠道地筹资，再通过内部银行根据各成员企业的需要提供给他们，从而可以保持集团合理的财务结构，控制财务风险。四是对现金流转的监控。现金是企业最活跃的经营要素，它的流转一旦出现问题,小则影响企业经营正常进行，大则甚至导致企业的经营失败。五是重要资产的处置权,应掌握于集团总部，即核心企业之手，这样才能保证避免在资产处置上的盲目性，从而保证集团全局资产结构的合理性。
3.2集权基础上的适度分权
权利的集中与统一固然可使集团内部成员步调一致，有利于集团整体战略决策的贯彻实施，但绝对的集权同样会使企业陷入僵化、死板的泥潭。因此，还应在适当的情况下实行适度的分权。随着企业集团规模的不断扩大，应当考虑将权利逐步下放。由于每一个集团公司各自的实际情况不同，财务决策权的集中和分散程度不可能完全一致。集团公司在母子公司间划分财务决策权是应考虑以下因素：（1）根据集团公司规模的大小确定集权和分权的程度。（2）根据母子公司地理位置分布确定集权和分权的程度。（3）根据管理水平确定集权和分权程度。
3.3怎样构建以集权为主、分权为辅的财务管理体制
3.3.1 在财务组织机构的设置方面
第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责必须设置如下职能部门：（1）投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题。（2）成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司、分公司、关联公司等）的成本核算、成本控制进行必要的业务指导。（3）财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位（分公司、事业部）及子公司的经济活动进行预测、分析和评价。
第二控制层级一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司（或事业部）及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。
第三控制层级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。
3.3.2 财务制度的设计方面
3.3.2.1 授权任免制度
授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司（事业部）和关联公司等组织形式。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度做出明确规定。
3.3.2.2 财务管理工作制度
财务管理工作制度是各项企业财务制度的统驭和指导下，结合企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
3.3.2.3 激励约束制度
激励制度指组织为使组织成员的行为与组织目标相一致的制度，主要通过设立组织行为规范和依据组织成员的行为而进行奖惩来运行。组织通过激励机制使组织成员有动机为实现组织目标工作。同时，组织为防止组织成员的行为与组织目标相背离，建立了约束制度。企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来。但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。
3.3.2.4 财务信息披露和监控制度
企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。建立财务信息披露和监控制度，一方面，能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。
建立适应集团公司发展的财务管理体制，是规范和解决集团法人之间经济利益和权责关系的根本，是对子公司成员实现公司治理的重要基础。但是企业集团财务管理体制的集、分权问题没有绝对化的标准，在不同时期,在不同集团内部,集、分权的选择都可能是不同的,只要有助于企业集团发展,才是合适的财务体制。因此，更多的要靠集团管理者在实践中摸索规律、总结经验、及时发现不足，针对企业的具体情况及时提出措施，保证集团企业在复杂多变的市场环境中灵活经营，实现股东财富最大化的目标。
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