民营企业短命良药――战略管理
短命困境的对策。
一、我国民营企业短命现象
全国每年新生15万家民营企业,但同时每年又死亡10万多家,民营企业有60%在5年内破产,有85%在10年内死亡,平均存活寿命约仅仅5年7个月。
二、短命现象原因分析
民营企业的提前衰落,主要集中于初创期和成长前期。一般而言,初创期和成长前期的民营企业多获得快速成长,但此时的发展,缺乏科学的发展战略,很容易陷入盲目。
科学的发展战略可以指明企业未来的发展方向,帮助企业规避市场风险,促进企业内部资源的合理配置,以达到企业发展壮大、长盛不衰的目的。在这种战略的指引下,即使企业经营管理上有些失误,也可以调整到有序的经营轨道上来;但如果发展战略缺失,经营方向、措施就会一错再错,企业的生存发展将受到严重威胁。
然而,战略的制定实施不是随随便便就能成功的。我国民营企业战略管理大致存在这些问题:
1.企业缺乏科学的发展战略
如“爱多”从成立到破产的5年里根本就没有制定任何发展战略,甚至连一个合理的年度规划都没有认真制定过。
2.缺乏明确的战略分析
2003年9月,在全国工商联成立50周年的论坛上,德隆公司大放豪言:“再有3到5年德隆将进入世界500强! ”然而在接下来的8个月时间里,德隆甚至连战略分析都没进行,就进入了股价暴跌、银行断炊、债主盈门的境地。
3.企业缺乏完善的战略管理
我国民营企业大致有如下几种形式:一种是从个体户起家,逐渐积累发展起来的家族式企业;一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;还有通过买断或管理层收购的形式将乡镇或国有企业转变为民营企业等。这些企业基本都形成了家长式管理模式,有一位强有力的核心人物,实行高度集权化的管理。这样的企业成因和管理模式,使得民营企业要么走一步看一步,缺乏发展战略,过于灵活;要么发展战略得不到实施,仅仅成为一种“理想”;要么环境及自身变化后,却不对战略做实时调整,而以静态观点对待发展战略。
三、我国民营企业走出短命现象的对策
以我最近所切身调查和熟悉的灵利徕电子有限责任公司为例。灵利徕公司前身为我校(南京农业大学)淘淘格子铺,格子铺成立于2008年4月,主营各类电子产品代理业务,辅营移动电信业务推广,至2009年5月,已经扩张到南农、南理、南航3家店铺,6月又注册成立公司。虽然发展迅速,但公司没有明确的长期计划,员工也没有工作计划,所有工作安排全部由老板当天敲定,09年6月,公司同时面临多个问题,一是公司正规化,人力成本增加;二是过多亲人参与管理,一旦发展壮大,马上会陷入家族式企业困境;三是公司老板事事亲力亲为,没有时间思考公司近期或长期的发展。
09年南京酷暑到来之际,老板曾计划做散热器等相关电子产品的高校批发商,并随后加大散热器库存,招收库存管理员,但到7月高校学生放假时,该业务仍无任何头绪,库存管理员也成了电信天翼手机促销员。
老板虽然把握了市场,但仍避免不了盲目决策。因此,应选择何种战略、谁来制定战略、如何保证战略有效正确实施都是目前灵利徕公司面临的最大问题。
当然,这只是一个特例中遇到的一些特殊问题,关于我国民营企业走出短命现象的具体对策,仍应该从导致短命现象的各种原因的角度出发,寻找对策。
(一)战略制定与选择要适应民营企业环境与自身成长特点
格子铺在未对市场及自身进行有效分析的基础上,就大批扩张库存,最终造成浪费。这一战略制定和选择的盲目性是可以规避的。
1.把握企业环境变化
要避免错失机会,更要全局把握,准确预测判断未来。进行环境分析时,除了要把握时机外,还要注意纵观全局,不能盲目介入而犯“不识庐山真面目”或是“只见树木不见森林”的毛病。
2.分析自身特点
能做什么,不能做什么,除了有环境限制外,还有自身限制,企业做战略决策,不能居高临下空建楼阁,而应在分析自身优劣势的基础上,再结合环境机会,慎重考虑做什么不做什么,自身为主,环境为辅,不可乱了主次陷入盲目。
(二)战略实施应选择适当的操刀手
格子铺老板市场把握能力、环境预测分析能力和行动决策能力很强,凡事亲力亲为,行动力强,但思考、把握、规划全局及长期的能力尚不成熟,因此面对机会时难免会失误。因此,为了保证所选择的战略能够有效地实施,企业应选择合适的经营管理者。企业开创初期,创业者一般也是经营者,但企业规模壮大,创业者的管理能力不一定能适应企业发展的需要,从而,聘请职业经理人对企业的持续发展具有重要作用。
(三)战略管理过程要加入正确的评价和合理的控制
对战略实施过程进行的评价和控制看似很简单很无关紧要,但战略在实施中难免会出现一些偏差,而且偏差会经常出现,如果不能被发现并得到调整,战略很有可能会有头无尾。格子铺散热器批发的失败,是因为制定战略太过匆忙,又没有正确评价该战略的合理性,更没有加以及时控制。
在评价和控制过程中,首先要建立评价和控制的标准,构成两个前期体系,其次对实际工作中的情况与评价和控制的标准进行比较,最后分析产生偏差的原因,采取相应的纠偏措施。当这些工作完成之后,还应及时对原有标准进行适当调整,或更换战略实施人员或改变决策思路,应注意的是,各个步骤应该同步有序、循环往复进行;另外,评价和控制要抓住事物重点,没有必要面面俱到;评价和控制应该及时、灵活和经济,及时纠正偏差,灵活适应变化,经济控制费用。
- 上一篇：贵州省国有企业激励机制分析
- 下一篇：建筑施工企业信用风险及其防范研究
