基于一体化战略的钢结构公司核心竞争力研究
1．前言
今天面对日新月异的全球村，没有人能等闲视之。新技术、新机会、环境的多变、人才的流动不断地在颠覆着企业的竞争格局和盈利模式。战略、核心竞争力作为一个引领企业发展的纲领性指南和企业可持续发展的重要保障，它们的价值正在不断地被重新定义、重新认识。基于这样的高度，本文借以JY分公司钢结构部门为个案研究对象，从核心竞争力的内涵到其构建进行详尽的阐述。
1.1 JY分公司背景介绍
上世纪80年代中后期，“走出去”战略，成为新时期中国政府大力倡导的对外开放的重大战略举措。中国企业从那时起，就已开始走出国门，从事贸易、承包工程和劳务合作及海外投资经营等活动，将自身业务向海外拓展，寻找新的市场，追求企业新的增长点。在这一背景下，国有JY企业于1996年进驻新加坡并在隔年成立JY分公司，迄今为止相继形成了集钢结构施工、工程总承包与房地产开发于一体的建筑企业。表1-1列出了公司 15年来在新加坡参与的重要历史事件以及年度工程承包营业额的变化情况。从中可以看出，最近4年公司的业务与规模呈跳跃式发展，在大型钢结构、综合性项目施工方面具有一定优势。
1.2 问题提出
新加坡建设市场是典型的买方市场，供大于求，竞争相当激烈。一方面，面对目前来势汹汹的新加坡建筑产业政策的调整和招收技术工人难的困境以及全球经济环境不稳定、岛内通胀困扰的局面，中资新加坡建筑企业过去长期依赖于低成本劳工队伍的人口红利将越来越少，经营成本的增加已是必然结果。另一方面，与日、韩、欧美等建筑企业相比，JY分公司目前尚未具有与他们一较高低的实力，只能采取巩固传统建筑市场规模的策略；而房地产业务则刚进入新加坡市场，尚未完全建立根基。在这种严峻的形势下，JY分公司该如何充分挖掘和整合现有钢结构业务的资源来寻求新的利润增长点、提高市场规模以及边际利润？这正是本文希望回答的问题。
1.3 研究内容
主要从JY公司内部钢结构的资源分析出发，然后利用VRIO框架来评估其竞争地位。在此基础上，从后向一体化及战略联盟的角度，对原有钢结构业务的价值系统进行整合，以此为钢结构部门核心竞争力的形成创造基础。
2. JY公司钢结构业务基本概况
2.1 公司钢结构部门业务流程
参考波特的价值链模型，钢结构专业的业务流程可以比较直观地通过下图2-1反映出来。公司主要负责项目第1、第4及第5阶段的工作；第2及第3阶段的工作主要由国内合作方负责。
2.3 公司钢结构部门的竞争地位评估
综合上述国内和新加坡分公司资源的基本情况，表明公司在钢结构方面具有较强的资源，但是在充分运用、转换与整合资源的能力上较低，属于高资源、低能力类型，如图2-2所示[1]。按照核心竞争力的顾客价值性(V)、稀有性(R)、难以模仿性(I)以及组织性或不可替代性(O)四方面（VRIO）的判别标准[2]，如下表2-2所示。显然，目前分公司钢结构和竞争对手相比只能处于竞争对等地位。其价值创造仅来自于现场施工，处于“一高三低”的困境。施工成本高，业务规模、盈利能力及资源利用率低，目前根本没有核心竞争力可言。为摆脱这个困境，笔者接下来会从一体化整合及战略联盟的角度来探讨钢结构业务的转型及其核心竞争力的构建。
3. 核心竞争力的内涵
在对JY公司钢结构业务进行核心竞争力构建之前，先对其内涵作一下简单的回顾。核心竞争力是价值创造的源泉，对其内涵的理解，不同的学者对此有不同的表述。于1990年首次提出核心竞争力的哈默和普拉哈拉德认为核心竞争力是组织中的共有性、协调不同生产技能和整合多种技术流的学识[3]；上海交大王方华教授和陈继祥教授认为核心竞争力是具有价值创造性、可延展性、难以模仿性及自学性的知识资本及其整合，是比竞争对手做得更为出色和更为擅长的一种独特竞争能力[4]；台湾林建煌教授的观点认为，核心竞争力是指企业根植于其资源与能力，以产生相对于竞争者更大竞争优势的关键层面，这里的能力是指运用、转换与整合资源的能耐，强调“资源间”的整合[5]。不管何种阐述，学者们都从不同的角度强调了知识资本、整合能力对形成核心竞争力的重要性。
4．后向一体化（向后垂直整合）战略
目前，公司委托国内加工的半成品钢结构构件经常无法满足新加坡方面要求的进度、质量、材料测试等问题，而且彼此往往为此需要花费相当多的精力进行沟通。由此一方面影响了公司的声誉，另一方面钢结构施工这一块业务的利润也基本被耗尽。为解决此瓶颈，下面笔者借鉴战略物流管理理论并结合整合背后的五大原理：即降低不确定性、资源共享、规模经济效益、风险汇减以及一揽子解决方案，来挖掘和分析公司的钢结构部门该如何运用电子商务四个流的整合（即人物流、资金流、信息流、商流），将其打造成后向一体化的施工企业，成为整个价值链的主导者，从而形成具有独特资源并具有整合相应资源能耐的核心竞争力。
从前文分析知道，公司钢结构部门具有丰富的人力、技术、最高S1施工资质条件、自有加工厂等资源，特别是与国内某钢铁集团的战略联盟关系，使得公司摒弃了材料供应的许多中间环节，成本优势和供应来源更有保障。因此，公司完全可以借此切入到上游活动中，以形成整个价值创造系统，实现从纯粹的钢结构承包商转型成钢结构工程服务企业，其整合前后如图4-1和4-2所示。这个过程实际上就是对供应链进行整合，目的是使得整条链的总成本最小，提高各环节上的利润空间，产生1+1〉2 的价值协同效应，成为新加坡钢结构建筑市场上不可缺少的一颗棋子甚或成为整个供应链的主导者。其原理分析如下：
众所周知，承包商投标后能否中标某个项目具有不确定性。如果公司钢结构部门能够成功实现战略转型，就可充分利用资源共享原理，在新加坡树立起一个负责任、能够提供一揽子解决方案的工程服务商的角色，而不仅仅是在施工环节。公司借助于电子商务平台、国内材料低成本优势和战略伙伴关系、与新加坡良好的物流运输环境提供每日或每周、每月的各种钢结构型材的价格、供货、服务等信息(包括原材料提供、设计、构件组装焊接、油漆、运输、安装等一揽子解决方案),以便各承包商能够根据公司所提供的材料成本及服务信息，加上他们所期望的利润率来投标某项目，不管哪家承包商中标，公司都能因为是一个信誉良好、价格公道的材料与工程服务供应商而切入到该项目中去，从而能够有效的降低材料供应的不确定性。
为了使整个供应链的总成本最小，从而使得客户和公司的利益最大化，应充分利用风险汇减原理，利用新加坡自有的钢结构构件组装工厂，帮客户解决构件组装场地租赁问题。很多情况下，中、小型客户因为某一施工项目有钢结构构件，不得不要去租赁一个场地，用作构件的临时存放、组装之地。因为合约的关系，往往场地租赁的期限要超过钢构件真正需要存放、组装使用的时间，造成场地不必要的浪费和闲置，从而加大其施工投入成本。但是对于公司为什么能够长期使用一块构件的组装场地呢？因为公司提供的构件组装或原材料不是针对某一公司某一项目而已，而是针对新加坡所有跟公司签约的客户，在每个时间段，公司不是在给这个项目组装构件就是为另外的项目在组装，场地的利用率是得到100%充分使用的，不存在出现场地闲置浪费现象。一句话，这个场地就是公司各个项目的物流中转中心、钢结构组件的集散地，在这里客户可以完成业主想要做的所有设计、施工环节的工作（除了工地现场吊装之外）。试想，如果在给客户解决构件组装焊接的同时，也解决了他们临时场地的租赁费用投入的问题，将他们的烦恼解决了，那么在一个工程链中，公司作为关键角色的地位是显而易见、水到渠成的。其实风险汇减和一揽子解决方案这两个原理，也可以适用于钢结构施工的各个环节包括画图设计人员、施工技术人员的聘用设置方面（比如钢结构工程师、有证书的焊工等）。对某个客户而言，由于钢结构只占整个项目的部分比例，而长期聘请这些技术人员的话，如果没有后续钢结构工程，会造成这些人员无所事事，人力资源浪费；而如果短期聘请的话，或者难以聘请到，或者得支付高昂的工资。而如果公司能够给客户提供这些服务，解决他们的烦恼，正如像上述提供租赁场地的分析一样，公司是不存在出现资源或人员浪费现象的，这就是风险汇减的魅力所在。
如果公司成了整个钢结构工程服务链中的关键或者是主导角色，那么规模经济效益、资源共享原理就能够很明显地体现出来，不管是在专业技术人员的利用还是在原材料、成型构件的批量运输上，都能够有效地降低成本，取得规模经济效益。比如组屋电梯翻新项目，很多钢构件基本是标准件，这样可以通过第三方物流公司批量运输。从国内到新加坡港口，从港口到组装工厂，从构件组装工厂到工地现场，每个运输环节，都可以充分分享到第三方物流公司所带来的相对低成本服务。而对一些差异化构件，可以采取延缓策略，最后组装成型。现在即使有时某个项目因为图纸突然有更改或漏运某些构件，再也不用像以前一样需要通过飞机来运输而避免工期延误，此时，由于大部分构件是标准化的或者是易于重新加工切割的，完全可以将其它项目的构件拿来先使用。
上述分析表明，转型后的公司钢结构部门在人物流、资金流、信息流、商流四个方面能够得到充分体现，从而能获得比对手相对持续的竞争优势，形成既具有一定优势资源、又具有独特整合能力的工程服务商，为钢结构部门核心竞争力的构建创造了基础。
5．结论及建议
核心竞争力的研究是一个涉及面广泛、内涵丰富的领域。本文从机械化利用程度相对高的专业化钢结构工程领域着手进行核心竞争力的分析与构建，具有一定的针对性，这在一定程度上能够减少受新加坡外劳收紧、人口红利不断减少现状的冲击。同时，由此而得出的主要结论就是：随着经济的日益全球化，企业之间的竞争不再是点与点之间的竞争，而是链与链、链与点之间的竞争，谁主导了链上的关键环节，谁就掌控了企业可持续发展的核心能力-竞争力。它是实现更多顾客价值盈余和企业自身价值盈余的重要参数，在价值链中具有较高的主宰力。
最后从后向一体化战略实施的角度谈一下信息化建设的建议：
互联网及B2B、B2C等电子商务平台正在越来越广泛地渗入建设工程项目中，这一方面使得建筑企业对材料、机械设备的采购来源更为广泛、信息更为透明，从而可以有效降低采购成本与存货周期；另一方面通过采购、物流、储存、使用等环节全过程信息化管理和控制，有利于实施后向一体化战略，进而实现建筑企业价值系统协同。为此，建立一个B2B的电子商务平台已成了必然，因为公司借此可以利用人流、物流、商流、信息流、资金流成为整个钢结构价值链的整合者，并最终形成核心竞争力。
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