浅谈我国企业人力资源风险管理现状及对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2011）22-0045-02
①人力资源风险管理的含义。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
②企业人力资源管理实践中的面临的风险。笔者认为，企业在人力资源管理实践中面临的风险大体可以归为这两类：内部风险和外部风险。而内部风险主要可以分为招聘风险、培训风险、人员流动风险、公司制度风险。外部风险则主要是人力资源管理外包方面的风险，例如，选择外包服务商的风险，企业商业信息安全风险。
③企业进行人力资源风险管理的重要性。第一，有利于提高人力资源管理的整体性效果。人力资源管理各个模块直接具有非常密切的联系，是一个不可分割的整体。然而，每个环节又有各自的特征，存在着不同的风险。企业进行人力资源的风险管理，有利于在保证各环节顺利进行的前提下，更进一步加强彼此的联系，使它们更好的共同发挥作用，支持企业的经营管理。第二，有利于提高企业的核心竞争力。随着市场竞争的日益加剧，由人力资源所形成的人力资本所凝聚的核心竞争力，成为现代企业不可忽视的竞争力之一。因此，充分关注企业人力资源风险管理，将对现代性企业应对复杂的环境变化有着重要的意义。
2 我国企业人力资源风险管理中存在的问题分析
①缺乏科学的人力资源战略。员工工作效率低下，人心涣散；一个科研项目很长时间居然没有攻关下来；因为一些细节居然就损失了一个重要客户；公司已经很久没有新产品推出来了；辛苦打下来的市场居然几个月就被竞争对手赶超等，类似这样的现象，是国内企业在发展过程中经常遇到的问题。而仔细分析这些问题背后的根源，其实都是“人”的问题，由于人才的缺乏，或者因为人才的不作为，使得企业发展必然会遭遇瓶颈。所以，解决好了人的问题，一切问题自然会迎刃而解。
②对高管的考核过于关注经营指标，综合考核不足。2008年底前，中国信用担保行业爆发了一场风波――中国最大的担保企业、拥有中国担保行业旗舰之称的中科智担保集团股份有限公司因大笔资金去向不明，被外方股东告上法庭，国内各大商业银行纷纷对其下达担保禁入令，一时间，“中科智”这个中国担保业第一品牌走到了崩溃的边缘。虽经政府及有关方面出手相援局面得以缓和，但是中科智能否走出危机尚不得而知。根据中科智对事件根源做出的总结，重要的一点就是“对高管的考核过于关注经营指标，综合考核不足”。目前，像中科智这样的问题，是我国大型企业甚至世界企业都普遍存在的问题。而不管这些问题以何种形式表现，其反映的内容都几乎是一样的。在新形势下，企业人力资源风险管理不能只是注重类似经营指标这样的显性指标，而更应重视类似道德风险方面隐性指标方面的考核及管理。因为，后者的缺失往往更有可能对企业的发展造成致命性的打击。
③企业内部制度变化与人力资源风险管理的脱节。自去年底以来，李宁不断有管理层离职。虽然，关于离职的具体原因，一位离任高管称，是由于高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大。但这并不是主要原因。自去年以来，李宁不断推进内部改革，2010年，李宁公司宣布销售组织由总部控制变为三个大区（北区、东区和南区），各大区独立负责其区域内的营销、分销，大区负责人地位陡升。此举，在某种程度上，削弱了原有管理团队的职权。再加上其在实行制度改革的同时，并没有处理好改革与人力资源管理的关系，使得企业内部制度变化与人力资源风险管理造成严重脱节，从而出现高管层离职不断的现象。
3 我国企业人力资源风险管理对策
①建立人力资源开发和企业文化建设相结合的制度，通过优秀的企业文化吸引留住人才。海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点主要在于以下几点：第一，海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功。第二，海尔的成功是品牌战略的成功。第三，海尔的成功是服务战略的成功。第四，海尔的成功是不断创新的结果。以上观点都有道理，然而，纵观海尔的人力资源管理历史，我们可以看到的是，其成功还有一重要原因不容忽视，那就是其人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。
②建立科学的人力资源管理战略，坚持以人为本。重视员工的个体成长和职业生涯发展，引导员工将个人目标自觉地纳入组织发展目标中；为员工提供系统的培训、学习机会，提供广阔的成长空间；营造宽松和谐、自我管理的工作环境；建立公平、合理的报酬体系；提供更有趣和多样化的工作活动；通过保护知识型员工对知识产权的控制权、转让权和收益权来保证知识资本投资的高收益，从而保护和鼓励员工进行创新的积极性等。通过满足员工更高层次的精神需求，使员工得以认识自我、完善自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。
③运用科学的体系和方法，加强对企业经理层素质能力的管理。近年来，企业纷纷重视了对经理层的考核评价，KPI、BSC等考核工具被纷纷运用。但是，企业在对经理层考核评价时，绝大多数还仅限于业绩考核，对经理层定期进行能力评价的不多，而能够对经理层进行严格科学的素质评价的企业更是凤毛麟角。目前普遍存在的现象是：一方面，企业求贤若渴，千方百计吸引、提拔高级人才加盟管理团队；另一方面，缺乏科学严格的全面评价系统，在引进、选拔高管人员时失之盲目，在后期培养、考评时又失之偏颇。于是，风险的种子便由此而种下。真正实现人力资源风险管控，需要建立企业的 “领导力评价体系”，通过建立企业的“领导力模型”和系统的测评工具与方法，对经理层进行素质能力管理，将高管人员的选拔、聘用、评价、培养纳入科学、规范、系统、有序的轨道。企业核心层队伍地建设是企业文化建设中的重中之重，优秀文化建设是企业基业长青的根本保障。
