论转型背景下的国有企业绩效考核
国有企业是中国经济发展的主导力量，随着国民经济的高速发展，其在经济建设中的作用也日益凸显。然而，随着中国加入WTO，国际经济环境对国企的冲击日趋严重，随着经济环境不断的变化，中国的国有企业已经步入了转型期。面对日益加剧的市场竞争，国有企业必须通过转型来求得自身的生存与发展。通过有效高速的转型，国企才能建立全新的竞争优势。通过转型，提升自身对于市场环境的适应能力，改进自身的管理水平，提高工作的效率，重新获得市场竞争优势，为中国经济建设继续发挥作用。由此可见，转型的成功与否已成为国企能否保有竞争力的重要前提。
目前，我国国有企业通过一系列的改革，已经逐步在企业结构、所有权管理模式及经营方式等方面实现了转型。国有企业实现股份制改造，转变成国有控股企业，经营权与所有权分离，这样就能避免管理的混乱，也能提高企业的效率，进一步提升企业的竞争力。[1]
然而，在国有企业经历转型的时候，与企业员工息息相关的绩效考核也必须发生改变。原有的绩效考核体系已经无法满足新型国企的需求，绩效考核体系的改进也是势在必行。目前，大多数国企已经致力于绩效考核体系的改进，然后，在考核体系实施的过程中不免会出现这样那样的问题，分析现有的国企绩效考核体系，找出其中存在的问题，并对此进行改进已经是国企面临的重要问题。无法很好的做到绩效体制改革，就会降低员工工作积极性，也会使企业的管理出现混乱，产生权责不清、多干少干一个样、资源分配不合理等各种问题。因此，转型背景下，国有企业绩效考核的改进显得尤为重要。
1 转型背景下国有企业绩效考核存在的问题
1.1 国企员工抵触绩效考核 众所周知，转型前的国企采取的是平均分配的思想，也就是所谓的做多做少一个样，不求有功但求无过。国企员工已经适应了这种分配方式，因此，在企业推出新的绩效考核制度后往往会受到员工的强烈抵抗。受吃公家饭，衣食无忧，工作压力小的原始思想影响，国企员工往往对绩效考核工作没有科学和正确的认识，甚至有不少偷懒惯了的人会认为推出新的绩效考核制度是在砸他们的饭碗，就是国企开展裁员工作的一种形式，因此，它们的抵触情绪不言而喻。再者，国企中一部分领导为了和下属保持关系，出于保护下属的心理，也不愿意去执行新的绩效考核制度。[2]因此，就导致了考核制度根本就无法正常有序的开展，国有企业绩效考核体系的改革永远只是停留在表面。
1.2 绩效考核制度不合理 首先，据有关调查显示，目前我国大部分的国有企业绩效考核制度还相对比较落后，基本上还停留在九十年代初的水平。[3]国有企业的绩效考核制度还是以经营责任制为基础进行的，在这种制度下，员工的工作成效与其薪酬、地位没有直接的联系。也就是说，国企还停留在论资排辈的阶段，只有你混够了年头，薪酬、职位也都会跟着上涨。因此，目前国企的员工工作积极性、工作效率都不高，这也就直接导致了国企的竞争力不能得到很好的发挥。
再者，许多的国企绩效考核的内容不够全面，存在着以偏概全的现象。任职期限与任期责任制为其考核的主要依据，采取的还是只要在任期内不犯错就能得到提升的制度。这也就导致了一些有能力的青年没法得到很好的成长，国企的生力军发挥的作用有限。另外，在部门考核上采取的是统一的考核制度，忽略了各部门之间存在的差异，并没有分部门来设置考核体系，这也就导致了国企绩效考核没法保证其公正性与针对性。定性的考核指标过多，使得在考核过程中主观意愿占了很大比重，使得下属的考核成绩好坏直接由上级领导决定，这也导致了绩效考核有失公平公正。
最后，在绩效考核周期上，我国国有企业绩效考核制度也存在着不合理性。不同的考核指标应该有不同的考核周期。例如，任务绩效类型的指标就适合采用较短的考核周期，任务的效果产出时间较短，考核应该及时有效地进行。而另外一些需要长时间观察才能做出评审的指标则需采用较长的考核周期，在这段考核周期内观察被考核人员的情况，并最终做出综合评定。没法很好的、有针对性的制定考核周期，就没法帮助员工及时改进工作，也就错失了最佳的改进机会。考核的目的也就没法得到的体现，导致出现为了考核而考核的局面。
2 国企绩效考核改进策略
针对上述国有企业绩效考核中存在的问题，我们应该充分学习优秀的绩效管理理念，根据企业自身的情况，设置合理的绩效考核制度。
2.1 营造良好的改革氛围 前面提到，国企很多员工对于使用新的绩效考核制度存在着很多不理解，因此，在开展新的绩效考核制度之前应该对员工进行系统的培训，使之充分认识到新的绩效考核制度带来的好处。绩效考核体系的改革能够提升全体员工的素质，能够让企业获得更多的竞争力。绩效考核不是为裁员而做准备，而是为了调动员工的工作积极性，从而提升企业的整体效益。只有让国企员工正确看待绩效体制改革，才能为绩效体制改革工作的开展创造一个良好的氛围。
2.2 建立公平合理的绩效考核制度 针对绩效考核制度落后的问题，需要编写详细的岗位说明书，设立新的薪酬体系，打破原有的传统观念。[4]详细的岗位说明能够使得岗位职责更加的明确，新的薪酬体系的构建能够改进原有薪酬体系中的不足，使得薪酬直接与员工的工作表现挂钩，提高员工的工作积极性。
在设计薪酬体系的前提下，还需进一步完善考核的内容。减少定性的考核指标，增加定量的考核指标，减少主观判断，提升绩效考核的公平性。目前，比较流行的是采用层次管理将考核体系分为整体、部门、员工三个层次，三者之间紧密结合，息息相关。员工绩效是基础、部门绩效为第二层、整体绩效为最终绩效。通过将三者有机地结合，可以从不同的层面对员工、部门以及企业整体的绩效进行考核，增加的考核的全面性与合理性。
考核内容明确之后还需确定考核的周期。一般的绩效考核周期分为年度、季度、月及平常。[5]考核周期的确定除了要考虑岗位、考核目的之外还需要结合考核指标的类型。国有企业绩效考核周期可将各种周期结合在一起进行考核。平常汇总为月，月汇总为季度、季度再汇总为年。采取或月、或季度、或年的奖惩制度。再者，考核指标的不同周期也不同，例如，任务绩效考核可定位一月，而其他需要相对较长时期的可定位一年。
国有企业绩效考核制度的构建必须遵循科学性合理性的原则，在考核内容、考核指标、考核周期等方面实现全面系统的构建。绩效考核制度的实施必须得到国企高层领导的支持，在实施过程中及时发明问题并解决，使得员工能够更加客观公正地看待国企绩效考核制度的实施，提升员工的工作积极性，最终提升企业的竞争力。
