关于施工企业项目成本管理的探讨
1.施工企业项目成本的涵义
站在理论的角度来讲，项目成本管理，其实就是在施工项目管理和决策中，对成本的核算。在项目管理活动的全过程中，项目成本管理是贯穿于其中的，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收的全过程。但是在实践中的很多情况下，项目的选择和立项管理中，项目经理是不参与其中的，所以，项目实施过程中，项目成本管理发挥作用，本文对施工项目成本是项目实施成本进行探讨。
2.施工企业项目成本管理存在的问题
2.1成本观念谈薄
施工企业很长时间以来都被传统的成本管理观念所束缚，所以，成本管理在施工企业领导的眼中根本就是微不足道。例如，一部分企业一直以来都会认为成本根本无法降低，造成对成本管理没有足够的信息，每当出现困难，就会选择逃避；一部分认为成本管理根本与自己无关，不需要去在意；一部分认为成本的控制只需要行政手段就可以搞定；一部分总是走形式，在实际中根本没有落实，什么制度都不够完善；一部分对于节约没有深入的认识和理解，造成一些浪费现象出现，并且尤为严重；一部分将事后作为重点，但是在事前却是满不在乎，尤其是很多主观领导只对效益的高低感兴趣，但是对于这种效益是如何来的，怎么来的却从来不过问。
2.2系统环节松散
成本管理是比较系统的过程，在其中需要每个环节的配合，成本预测、计划制定、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，要求运行系统一定要具备完整性。在这其中不管是哪一个环节放松，最终造成的后果都是很严重的。很多施工企业在运行过程中，总是针对某一个环节很重视，但是却忽视了其他的环节，这样的现象在施工过程中是很容易出现的，这种做法就是因为不去改进落后做法，不去坚持先进做法。
2.3管理手段落后
在成本管理活动的开展中，很多单位一直以来都是在用过去的规定，管理手段相对来见也比较落后。一部分单位只是凭借经验进行管理，在基本上就没有想过要去改革，要去创新；一部分在对先进单位的经验进行学习的时候，没有结合实际，照抄照搬，取得的成效自然不明显；一部分虽然已经将一些管理制度建立起来，但是真正在组织运行中却没有很在意，预控手段和监控措施也比较少，最后的结果就是会出现“黑洞”和“死角”；有的重“揽、轻、管”，以“包、代、管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
3.加强施工项目成本管理的途径
3.1建立内部价格体系
在工程项目开工之后，公司成本管理部门将施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等作为依据，将科学的内部价格制定出来，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。
3.2建立量化指标体系
工作分解结构(WBS)要在项目组中建立起来，它能够将之前一些杂乱无章的项目，逐渐清晰化，这样的话，项目管理就会有依据，工作目标对于项目团队来讲也越来越明确，使每个部门都能清楚地知道自己的工作任务是什么。若是WBS没有很完善，或者没有明确的范围定义，这样的情况下，出现变更是很常见的，在一定程度上还会影响工期时间，团队士气等。
3.3建立考核评价体系
在责任成本管理中，考核评价起着尤为重要的作用。通过考核评价，奖励一些在成本管理中有贡献的人；对于那些没有责任心，并且造成一定经济损失的人，要在损失大小的基础上给予惩罚。
3.4优化施工方案
在对工程质量、安全、工期有所保证，并且对劳动生产率以及机械利用率要求的基础上，将现场中可利用资源做好调查，与业主签订的合同条款要能够很清楚的理解和分析，组织方案的制定要有科学性，组织设计要在此基础上不断地进行优化，在成本管理中讲方案预控的主导作用充分地发挥出来。做到技术上先进,经济上合理,环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
3.5做好材料管理工作
因为施工行业有很多主要材料，市场也会直接影响其价格，所以材料的提供来源，除了业主，剩下的就都需要成本管理部门会结合项目部将这些材料进行供应。①采购主要材料，要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和定测资料分析计算列出的材料数量清单的80%以内。②物资设备采购必须采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下,选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式,尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。③辅助材料由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
3.6机械使用费管理
通常情况下，投标预算中的机械设备的型号、数量都是根据定额中的施工方法套算出来的，在实际的施工中会存在一定的差异，也会存在不同的工作效率，所以，实际中要发生的机械使用费是需要进行测算的、同时，对于可能发生的机械租赁费以及重新购置机械设备的费用进行计算，对主要机械重新核定台班产量定额。◆
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