建立有效的人力资源开发与管理机制
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2011）10-134-03
人力资源管理的基本职能包括：1、获取，是指人力资源规划、招聘与录用；2、整合，是员工与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；3、薪酬，为员工对组织作出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能；4、调控，对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理的控制与调整职能；5、开发，是对组织内员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大的实现其个人价值。
人力资源开发与管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。人力资源开发与管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意度的增加。
现应用所学理论就所在企业的人力资源管理现状进行分析，谈谈对建立人力资源开发与管理机制的思考。笔者所在的单位是以电网建设为主营业务的国有施工企业，公司的人力资源管理工作并不缺少先进的理念和管理制度的数量，而欠缺的是系统完善的制度体系和有效运行制度的意识和能力。所以，建立有效的人力资源开发与管理机制贯穿人力资源管理全过程。
一、修订和完善人力资源管理制度体系
公司现有的人力资源管理制度体系比较完整，但是现有制度还未能充分考虑公司未来发展战略方向和目标，存在某些制度执行不到位，某些制度在执行中存在问题，不能发挥相应的激励员工、引导员工自发出现公司希望出现行为的作用，原因主要有三个方面：一是制度本身存在不合理、不完善、不科学和不适合公司实际情况的地方；二是由于执行过程中的阻力、监督检查力度等因素的影响导致制度执行不到位；三是还有部分直线管理部门经理和二级单位经理认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情，在人力资源管理活动过程中的主动参与度和积极性不高。
人力资源制度体系建设是人力资源管理的核心之一，它对公司员工思想、思维方式和行为方式有极大的影响，其具体内容的科学与否，执行到位与否，对公司运行状态好坏、绩效好坏、战略目标的实现与否影响极大，有效的制度比优秀人才更重要，有效的制度可以引导组织自发产生优秀人才，因此必须把人力资源制度建设放在人力资源管理工作中的重中之重。在制定和修订人力资源管理各项制度过程中，应当充分考虑每项制度可能对员工思想和行为产生的影响，有些制度可以先在个别部门或分公司试点，获取经验后再向全公司推广，根据实际情况，各制度应该尽可能分层次、分部门、有针对性，避免搞“一刀切”，逐步形成以薪酬制度体系、绩效考核制度体系、组织学习与培训制度体系、各类核心人才选拔培养制度体系、员工职业生涯发展制度体系等系列子制度体系构成的人力资源管理制度科学体系。
制定科学有效的人力资源管理制度体系过程中，很重要的一点是要让直线管理部门、分公司层面等制度所涉及到的各个层面的人员代表充分参与，因为所有的人力资源管理制度都需要通过各直线管理部门和分公司管理层贯彻下去，并通过各层面和部门进行信息反馈，尽力避免在人力资源管理活动过程中出现部门间的“争权甩责”现象。
二、建立明确的、可操作性强的人才标准
（一）建立不同层次人才的岗位能力模型
所谓岗位能力模型，是指为完成工作，实现绩效目标而要求员工在个性、品质、态度、动机、价值观、知识与技能等方面必须具备的能力要素组合。通过员工岗位能力模型可以判断并发现导致员工绩效差异的关键因素，从而成为改进和提高绩效的基点。根据岗位能力模型，公司可以选择与岗位适合人选，确定员工的培训需求，开发培训的课程，通过有效地培训提升员工的任职能力，改进员工的绩效，实现公司人力资源管理中“人”与“事”相互适应、相互促进。明确的标准既有导向作用，指引努力的方向；也有约束作用，甚至负强化的作用。
（二）多渠道晋升制度化
在用人标准和政策方面，企业（尤其是国有企业）要打破传统的管理模式，改变在人才提拔和使用上的千军万马一条路――“从政”的习惯性做法，正确引导员工从把成为管理干部和领导干部作为自身发展目标的误区走出来，拓宽人才发展的空间，在人才培养和使用上采取“两条腿走路”的方针。结合员工职业生涯规划，确定从 “党政领导型”、“经营管理型”、“生产技能型”三个渠道进行人才培养的方案，建立人才发展的两大系统。一是以后备干部、职务助理作为主线的管理人才培养系统；二是以青年技术能手、专业带头人为主线的专业技术人才培养系统。
在人才标准的制定过程中，引进标杆管理的理论在公司不同层面确定人才标杆，通过了解总结并书面化标杆人才的成长过程，以身边的人物和事迹帮助员工持续改进并超越标杆。
三、建立有效的用人机制
有调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己能力的20%~30%，就足以保住个人的饭碗；但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%~90%。两者相比，差距悬殊。对员工的有效使用是一种投资少、见效快的人力资源开发和激励方法，因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意感增强，劳动积极性提高；对组织而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。采用的主要方法是：让低职者高就，目的是压担子促成长；让B级人做A级事，其做法有别于人才超负荷，只是使员工感到有压力，但又不至于压力过大；工作职位稍有挑战性，有利于激发员工奋发进取。
在此活动过程中，重要的是公司内部的晋升要多设台阶，“小步慢走”会完成更充分的岗位知识储备和能力提升；台阶跨度太大，有时会出现一种不良现象：优秀的一般管理人员被提拔到中层管理岗位后，考核期过后还没有达到称职的标准。
四、逐步完善公司激励系统建设
激励是一种提高管理效能的重要工具。效率是由人的有效技能决定的，人的有效技能的发挥，除了取决于人的主观能动性，还要看他是否拥有劳动技能，以及这些技能是否符合岗位的需要等因素。它们的关系可以表达为：
人的有效技能=人拥有的劳动技能×适用率×发挥率×有效率
适用率=适用技能÷拥有技能（即是否用其所长）
发挥率=耗用技能÷适用技能（即干劲如何）
有效率=有效技能÷耗用技能（即效果如何）
不同的人处在不同的发展阶段和不同的社会生活条件下，有不同的主导需求。个人要想满足自己的需求，必须靠竞争、靠努力、靠发挥自己的创造力来取得。企业根据外部环境条件和企业组织、团队和个人三个层次的具体情况确定激励因素、制定竞争激励方案和实施措施，而且要经常进行竞争激励效果评价以便改进竞争激励措施。在企业管理过程中，尽力做到针对不同的人采取对其最为有效的竞争激励措施，从而提高其有效技能的发挥。
为激发公司员工的工作激情，提高员工工作效率和对企业的归属感，要逐步建立一套结合物质激励和精神激励并行之有效的激励系统，结合公司目前已有的薪酬制度、绩效考核制度及其他制度的修订和完善，重点加强、推进公司愿景管理和企业文化建设，实现物质激励和精神激励的有效融合。
五、改进绩效管理，提高绩效考核的有效性
绩效管理是企业人力资源开发管理系统的重要组成部分，与组织战略和经营目标紧密相连，其中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的绩效，并通过员工个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。绩效管理的关键环节是绩效目标和绩效衡量标准的设定、过程管理、绩效分析和评估以及绩效沟通和反馈。
绩效考核是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
针对公司目前运行的绩效管理系统，笔者提出改进绩效管理的建议有以下几个方面。
改进绩效管理的绩效考核程序。第一，调整评价主体，确保评价信息来源的可靠性、合理性；第二，改进评价方法及其组合，不同层面或年龄的员工区别应用以薪资管理为目的的考核或以绩效改进为目的考核；第三，改进沟通方法，注重过程指导和沟通。
在绩效管理中，进一步处理好几个重要关系。一是人力资源部门和一线经理的关系；二是被评价者与评价者之间的关系；三是目标与手段的关系。
六、逐步完善公司组织学习机制和组织学习系统
为实现公司向学习型组织方向演化，提高公司全员的“管理、技术和技经”理论知识、实践知识、经验知识素养，实现公司“管理、技术和技经”等类显性知识及隐性知识的共享、相互转化和积累，较大程度地提升公司的技术创新能力、市场竞争能力，获取持续的竞争优势，促进公司内部管理科学化，建设适应公司实际情况的组织学习机制和系统，以实现个人学习、团体学习、组织学习的有效整(下转第133页)(上接第135页)合，在公司形成“全员学习、终生学习”的氛围和惯例。
通过网络平台建立培训管理信息系统，在不同层面要求记录工作日志、工作周记和工作月记，不定期的组织主题型征文和座谈会等方式建立内部知识传承机制。系统完整记录了培训管理的全过程，保存了学员的全部学习记录和成绩，个人成长过程清晰可见，为此可以透过系统留下的痕迹查看学员的知识储备、技能水平和素质，为决策层实现人员与岗位的匹配提供参考依据。同时，详细的人员培训管理信息也将有助于个人职业生涯的规划和企业职业通道的顺利构建。
逐步将企业员工尤其是核心人员在学习和工作中积累的丰富知识经验转移到其他员工身上，保留企业智力资本，在优秀人才离开公司时，就会将损失减到最少。同时通过企业内部知识传承机制，公司塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍，为企业的培训增添活力。
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