事业单位改制背景下地质勘查企业人力资源管理实践研究
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）09-251-04
在当今高度复杂而持续变化的条件下，企业竞争优势的获得主要通过以下两个途径，分别是企业自身占有资源的质量提高、相比竞争对手具有更高的资源利用率。戚振江（2012）指出企业不论采用何种方式以保持持久竞争优势，都必须确保企业的优势具有不易模仿和难以替代的特点。目前我国为完善市场机制并调动国有企业、事业单位的活力，正在不断深化改革，逐步实现政企分离。我国现有的地质勘查单位原来基本从属于地方地质局管理，“八五”期间，国家经济结构进行调整，地质行业失去了国家计划的保障，基本处于萧条的趋势。在这种大形势的驱动下，国家多数地质勘查单位从地方地质局中分离，将人才队伍进行重新组合，目前多以有限责任公司的资格从事工程地质勘查、基础工程施工等专业工作。地质勘查企业在完成地方指派的任务的同时，其更为重要的任务是参与市场竞标，独立进行市场营销工作来增加企业利润。然而体制的改变下，原有事业单位的人事管理方式已经不能适应，并在一定程度上对企业的发展产生阻碍作用（夏智慧，2016）。其中表现最为突出的是国有企业、事业单位中出现大量中高层管理人员离职现象。
人力资源，特别是企业核心专业技术和管理人才，是提升竞争力、保持企业竞争优势的第一资源（李雪，2016；Pfeffer，Veiga，1999）。同时，人力资源管理实践是企业人力资源战略实施的中心环节，为企业竞争优势的保持提供了可能（Porter，2008；Begin，1991）。对于地质勘查企业而言，目前正处于战略转型期，如何做好企业内部管理机制的变革抑或转型，这直接关系着企业的生存及其未来战略的发展方向（白慧军，2016）。因此，对于事业单位而言，刘铭（2016）认为企业的管理者在进行转型中要特别注意将人力资源的重视和管理放在第一位。本文以AMO理论为基础，通过问卷调查和访谈法对地质勘查企业的人力资源管理实践现状进行调查，找出目前该类企业在人力资源管理实践中存在的普遍??题，并有针对性的提出人力资源管理实践改善建议，为转型期企业规范人力资源管理制度提供帮助。
一、理论基础
（一）人力资源管理实践
人力资源管理实践是指企业为吸引、培养和维护具有独特性和相关性的人力资源而进行的一系列活动、职能和过程（Lado，Wilson，1994）；而Jackson（1995），Huselid（1995）等学者将人力资源管理实践定义为“企业内部所实施的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。前者强调人力资源管理实践的整体性和功能性，后者将实践活动的重心放在对企业战略支持的作用上。我国学者杨卫东（2015）在借鉴已有理论的基础上，指出人力资源管理实践是企业影响员工行为、态度和绩效的各种政策、手段、制度等总称，它是组织支持的显示器，不仅能够反映出组织对员工关心程度及对员工贡献、价值的认同，而且显现出组织与员工之间建立持久的社会关系的意愿（刘加艳，时勘，2005；宋利等，2006）。
然而人力资源管理实践不等于传统的人事管理工作。我们所知道的传统人事管理工作强调以事为主，注重个人短期交换，企图通过制定严格的工作规则、程序以及基于结果的薪酬设计来降低企业劳动力成本以提高生产率。这种管理方式已不能调动员工积极性，将员工工作动机忽视，因此本文所指的人力资源管理实践并非传统人事管理，而是注重组织与员工之间的长久关系建立，这种实践活动能够塑造员工对组织目标认同的组织氛围，培养具有组织承诺的员工，以实现企业和员工的共同发展（Tsui等，1995）。因此，本文借鉴王卫平（2011）的定义，认为人力资源管理实践是组织为提高组织绩效而采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列人力资源管理活动。
（二）AMO理论
组织绩效是企业核心结构功能的外在表现，而员工的工作动机、工作能力和参与机会则是企业核心结构的主要组成部分（Appelbaum，2000）。四者之间可以用以下函数关系式表示：
组织绩效=f[员工能力（A）、员工工作动机（M）、员工参与机会（O）]
从函数关系式可以看出，企业绩效的提升取决于三个因素对应的值的增大，而员工这三方面要求的满足则是取决于企业人力资源管理实践的实施完善情况。
员工能力、员工工作动机和参与机会作为人力资源管理实践的结构维度已得到普遍认同，认为企业高绩效人力资源管理实践应满足三个条件：首先，员工个人的知识、技能要达到工作岗位的要求水平；其次，实践活动能够对员工知识、技能的发挥产生激励效果；最后，组织实践活动能够促进员工为实现组织目标而自主努力（刘善仕等，2012；Macduffie，1995）。
（三）AMO模型与人力资源管理架构
当今企业的竞争实质上是人才的竞争，目前人才已经超越了企业资金和技术成为企业实现自身战略目标和可持续发展的首要资源。因此吸引人才、培育人才和留住人才逐渐成为企业人力资源管理工作的核心职责，也是评判企业人力资源管理实践活动成功的关键所在。现代人力资源管理将企业人才作为核心要素，注重以人为本思想的树立。
AMO理论构建通过界定企业绩效的核心维度为高绩效人力资源管理实践的研究提供了研究重点和关键思路。Lepak和Snell（2002）指出在员工能力研究方面，企业需要将重心放在组织对员工能力需求角度和员工能力获取角度。组织对员工能力需求角度强调的是企业对于员工能力的要求是多元化还是专一化，而在员工能力获取角度则说明的是企业在获得人才资源时所倾向选择的能力需求方式是内部导向或是外部导向。张燕等（2008）认为在员工动机策略方面，需结合赫兹伯格的双因素理论进行探讨。该理论提出企业在设计激励方案时需将其划分为保健因素和激励因素两方面，其中保健因素主要涉及到员工物质方面的供给，如员工福利、薪酬等；激励因素主要从员工精神需求着手，如完善的员工职业生涯规划、工作培训等。Arthur（1994）以社会雇佣理论为基础，将企业人力资源管理实践中员工参与机会划分为控制型和承诺型，并在国外数据研究基础上表明高绩效人力资源管理实践应该是属于高参与机会的承诺型的人力资源管理实践，然而Chow等（2008）在我国企业研究中，则表示从组织绩效结果上看，控制型企业相对于承诺型企业所得的实际效果要相对好一些。同时，陈星汶等（2015）提出构建员工参与动机、员工参与能力和员工参与机会的三维系统框架能够有效的提升员工的工作参与度。 二、地质勘查企业人力资源管理实践情况
本次调研，共发放调查问卷652份，访谈人数有35人，按照企业规模对企业的高层管理人员、中层管理人员和专业核心技术人员按照相应比例进行筛选和访谈，每位专业技术人员和中层管理人员的访谈时间约为40分钟，对于高层管理人员，由于项目需要进行了多次深入沟通，每位高层人员的总访谈时间约为2小时。通过对访谈记录的整理和重新编码，结合回收后的有效问卷643份，对该类型企业的人力资源管理实践情况进行归纳。
（一）问卷设计
本研究以何洁（2013）、王卫平（2011）的人力资源管理实践问卷为基础，同时结合AMO模型，将人力资源管理实践分为提升员工能力为基础的活动、提供员工参与机会的活动和激发员工工作动机等三类，并初步拟定26个题项。而后将拟定的题项给3个人力资源管理专家和地质勘查企业的10位高层管理人员和企业人力资源管理主管进行审核后，认为该问卷能够反映企业的人力资源管理实践状况。
该问卷分别从企业能力的获得、员工动机的培养和参与机会建设三大方面进行衡量，在企业能力获得上主要体现在公司招聘方式的选择上；员工动机培养分为保健型和激励型，其中保健型包括员工薪酬和福利、工作环境、工作保障等，激励型主要指公司对员工成长和发展所做出的努力，主要体现在员工培训、晋升机制和绩效管理；在员工参与建设上主要包括员工对工作授权、自主决策和参与公司重大事项决议的感知程度。
该人力资源管理实践量表采用李克特五点计分和度量，调研对象通过勾选“总是”“时常”“偶尔”“很少”和“从不”中的一项答案，分别给予5、4、3、2、1的分数，同时在此基础上增设了调查对象的基本信息，如工作类型、性别、工龄、司龄、年龄、学历水平等。
（二）问卷的信效度分析
将问卷结果汇总后，运用统计软件SPSS21.0对其信度和效度进行检验，从表1（表略）中可以看出，各分量表除了员工参与机会外的信度都达到了0.8以上，说明现有问卷具有较高的信度；通过因子分析对问卷的效度进行检验，所得KMO值为0.836，具有?@著水平，满足因子分析条件，最终采用最大方差旋转后形成8个维度，按照题项的相关性和反映内容，分别将其命名为“员工招聘”“工作环境”“工作保障”“员工培训与开发”“职业生涯发展规划”“员工绩效考核”和“员工参与机会”。
（三）人力资源管理实践问题分析和诊断
为进一步对各企业人力资源管理实践8个方面的感知进行了解，将各维度均值采用条形图方式与量表计分3分均值进行比较，若员工在某个维度的感受程度低于3分，则表示企业在该方面急需改善，当均值大于4分，则企业在该方面的投入可以保持不变。
图1显示，地质勘查企业中人力资源管理实践各维度的感受程度只有工作保障方面达到了满意，其中感受水平最低的为员工招聘和薪酬与福利；其他相关维度感受也在4分之下，表明员工感受目前企业的工作环境、参与机会等方面并未达到促进和激励作用，为了进一步了解员工认同度偏低的深层次原因，本文首先考虑人口统计学变量对企业人力资源管理实践的差异分析情况，并将具有显著差异的情况汇总，差异主要表现在员工司龄、学历、职位三个因素，而在不同维度上起作用的因素不同，具体见表2（表略）。
从表中的检验结果看出，在员工参与机会上主要体现在司龄在“超过1年但少于3年”和“超过10年但少于15年”的员工之间，而且关系表现为负向；在员工职业生涯规划发展上，则体现为司龄越大员工满意度越高，主要原因在于员工经验的积累与丰富，使得其在自我效能方面的提升；学历的高低主要是影响员工在薪酬与福利方面的满意度，就统计结果来看，目前地质勘查企业的员工学历在硕士及其以上学历人员对公司薪酬与福利水平满意度偏低；职位类型的不同影响到调查对象对企业“工作保障”“员工薪酬与福利”和“员工培训与开发”维度上的体验水平，在工作保障上，技术人员和后勤辅助人员评价偏低，其考量的主要是改制后企业管理水平下对自身就业稳定及安全存在顾虑；在员工薪酬和福利方面，企业总体水平满意度处于偏下，而其中表现最为明显的是企业的专业技术人员和企业一般管理人员；在员工培训与发展方面，主要表现在专业技术人员和部门领导即中层管理人员的低水平上。进行深入访谈后发现，专业技术人员主要是对企业安排的培训内容存在意见，这类人员更加期望自己在接受相关技术培训的同时，可以适当增设管理能力提升相关方面内容；而中层管理人员并未说明具体的原因，而是强调目前公司的人力资源管理实践活动严重缺乏激励性，这对于现有企业而言既是机遇又是挑战，机遇在于中层管理人员愿意看到公司的变革，挑战在于中层管理人员多为技术骨干出生，自身管理水平有限，若公司无法满足其需求，人才流失造成的损失将不可估量。
结合35份访谈记录和对员工对企业人力资源管理实践期望及需求的调查，得出改制企业背景下地质勘查企业存在以下几方面的问题：
1.改制背景下，技术人员和一般管理人员对工作保障存在危机感的同时，企业在人才招聘中首要考虑外部招聘，忽视了内部员工的意愿。然而该类型企业缺乏完备的人事管理制度，特别是成形的岗位说明书，因此，企业虽具有了人事上的自主权但却无法充分实施该权利，出现人、岗不匹配的严重现象。
2.员工不清楚企业倡导做什么，企业也不了解员工的需求是什么。就企业目前现状而言，由于地质勘查企业自身的特殊性，员工在工作环境上较为恶劣，存在极高的工作安全隐患，然而调查企业尚未解决员工的后顾之忧或者是基于期望的补偿。从总体调研看，员工对企业现有的薪酬体系设计存在质疑，特别是福利发放上并未做到按需发配，以专业技术人员为例，他们除物质奖励和奖金外，期望的福利发放形式是旅游，当自己在工作中取得相应的成就后企业能够提供相应的晋升职位和培训机会。目前，这数十家企业并未形成系统的员工培训制度，企业无法将培训作为员工激励的有效手段。 3.企业并未形成员工参与平台。目前企业尚未建立正式的上行沟通渠道，使得基层员工的意见和建议无法及时传递给相关领导和负责人。目前员工在公司扮演的主要是任务执行者的角色，无法参与企业目标甚至是自己工作目标的制定，当工作中遇到影响目标完成的重要因素时，员工也只能是被迫接受，严重影响工作积极性。
三、基于AMO理论的人力资源管理实践优化建议
从上述企业人力资源管理实践的问题看，关键在于解决员工三个层次的问题，即员工容不容许的问题、员工愿不愿意做的问题和员工会不会的问题。以AMO理论为基础，分别从工作能力、工作动机和工作参与三方面对该类型企业的人力资源管理实践进行重新设计，设计时要始终遵循三方面原则：（1）坚持企业人才是发展的第一资源的信念，坚持着力打造核心人才团队；（2）坚持可持续性，公司在开源的同时需要做好维护和节流工作，勇于承担社会责任；（3）坚持注重公平、贡献为主的分配方式，在员工绩效管理中要坚持公平、公正和科学性，在薪酬设计上绝对公平和相对公平共举。
在坚持上述优化原则的基础上，建议事业单位改制下的地质勘查企业可以设立三方面的优化方案来提高企业的人力资源管理实践，分别是员工治理优化、引导员工思维的优化和提升员工能力优化。
1.员工治理优化主要包括企业组织体系优化和人事管理制度体系建设。处于转型期的地质勘查企业如果仍然按照事业单位管理模式下的组织结构会无法满足企业化的运作方式的要求。各公司领导在讨论企业发展规划时，表示都希望走技术咨询道路，所以在匹配发展战略的人才规划需求时，企业需要独立设立实验室和设计室，为企业培养高技术智囊团；而企业人事管理制度体系的建设或完善的目标在于为企业优秀人才实现自我价值创造必要的条件，让管理类人才和专业技术人才在各自工作领域中充分发挥其聪明才智，员工真正做到各司其职。
2.引导员工思维的优化主要包括企业绩效管（下转第256页）（上接第253页）理体系的优化和企业薪酬激励机制的优化。绩效管理体系的优化重点在于各阶段的完成及循环，例如准备阶段的主要任务在于企业目标的逐层分解，同时目标制定时需要三方协商和认同，分别是公司高层管理者、部门主任和目标员工；绩效沟通阶段核心在于直接上级和目标员工之间的互动，直接上级协助并监督目标员工完成任务；绩效考核阶段虽重心在考核过程，但要注意收集员工及公司目标完成情况的相关资料，做到考核有据可循；绩效反馈阶段重点在于组织合适并高效的绩效面谈，将考核结果有效传达给目标员工，做到奖罚分明，并在绩效改进阶段共同商议并制定员工下一阶段的目标。薪酬激励机制的优化强调的是企业需要根据员工的不同需求设计相应的激励机制，同时采用更为科学的岗位评价方法，对岗位薪酬进行重新设定并与企业战略相适应的确定企业薪酬与市场标准之间的差异。
3.员工能力的优化主要包括企业培训体系优化和员工发展通道优化。培训体系优化中企业需重点调查员工培训需求，使员工的培训需求与企业战略目标相一致，同时要完善企业的培训风险控制能力，如创造实验室，使专业技术人员所学能够较快转化为公司生产效益；建立健全公司现有的规章制度，并将各类资料进行分类汇总，实现知识积累，将其内化为组织能力；必要时需要采用法律手段?S护公司正当权益。而员工发展通道的建立重点在于企业人才的能力素质模型构建。
四、结论
本文通过结合AMO理论与项目咨询的实践经验对改制地质勘查企业的管理实践进行系统分析，以企业现阶段的人力资源管理实践调研数据为支撑，利用AMO理论对企业人力资源管理实践从三方面，分别是员工能力、工作动机和员工参与机会等对其优化提出相应的建议，同时为我国同类型企业的人力资源管理实践优化路径提供借鉴。本次调研以数十家事业单位改制为背景的地质勘查企业为研究对象，就研究广度上可能无法涵盖同类型公司在实际管理中所遇到的各种问题。同时，由于研究实践经验有限，各企业的人力资源管理实践正处于不断完善中，同时实践成果会受到企业环境等其他方面限制，要求企业在参考的同时适时根据企业的发展过程进行调整和完善。在改制背景下的地质勘查企业，人力资源管理实践优化尚有很多问题待研究，如持有高资质水平的专业技术人才的管理模式研究。目前，不论是事业单位改制企业还是国有企业，就地质行业而言，高资质人才的育、留问题亟待解决。
