构建基于平衡计分卡的电力企业人力资源管理效能评价体系探索
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2017）10-0244-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.10.123
人力资源管理效能（Human Resource Management Effectiveness，HRME）的研究始于20世?o20年代，是评价人力资源管理活动能到达目标的程度。人力资源管理虽然可以分为若干个模块，但其效用通过各个模块的相互匹配整体显现出来，局部合理和局部有效并不能说明整体有效。作为一个企业管理制度的有机组成部分以及作为相对独立的管理制度和管理体系，通过给企业发展战略提供满意的管理技术和管理方法，从而形成该企业独特的人力资本，提升该企业的竞争优势和绩效产出。
2 电力企业人力资源及人力资源管理特点
2.1 电力企业人力资源特点
电力企业的行业特殊性，使得从事电力生产工作的人员必须具有相关专业的专业知识、良好的心理素质和健康条件，从业门槛较高。但在专业、地域等方面始终存在结构性缺员问题，普通型、技能单一型的员工大量富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能的复合型人才严重不足，经济发达地区员工聚集，冗员多，偏远、欠发达地区难以吸引、留住人才，又多又少的矛盾一直较为突出。
2.2 电力企业人力资源管理特点
随着社会进步与经济发展，电力企业逐步加强了对人力资源的管理力度，建立了较为完善的人力资源管理体系，人力资源管理部门的行政性和事务性功能在逐渐淡化，决策性功能在增加，由传统模式向战略型转变。电力企业在人力资源管理管理理念上较为落后，部分管理体制未完全脱离传统的人事管理方式，用工市场化程度较低，员工来源渠道狭窄，流动渠道不畅，激励机制和绩效评估制度落实不到位，这些都影响了员工的积极性与创造性，也给企业的发展和稳定带来了一定的压力。
3 平衡计分卡简介
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。借助平衡计分卡不仅能帮助人力资源部了解如何将支持企业战略的人力资源战略细化成具体的绩效目标，清晰绩效实现途径，而且能促进和激励人力资源部门作用的发挥，帮助其在实现组织的目标时改进职能和角色，从而帮助组织构建和提升核心竞争力。
4 建立电力企业人力资源管理效能评价体系
人力资源效能管理既应包括效能检测功能，关注结果，反映组织生产率的提高和组织竞争力的增加及员工工作质量的提高和工作满意度的增加，还应包括效能干预功能，关注过程，衡量各项人力资源管理职能的执行及活动效率，因此结果与过程指标都应纳入评价体系内，都应给予足够的关注。
4.1 设置原则
4.1.1 系统性原则。人力资源效能评价指标应全面地、系统地反映人力资源管理与企业各个方面在运作方面达成的协调。
4.1.2 科学性原则。指标应有科学、明确的内涵，用意明确，取数来源、权重设置还应具有可比性和便捷性。
4.1.3 针对性原则。指标需结合电力企业、电力企业人力资源及人力资源管理特点设置，且需反映电力企业人力资源管理的关注重点，不可照搬一般企业的指标。
4.1.4 可比性原则。指标应具有横向和纵向的可比性，以通过比较，发现企业变化趋势。
4.2 构建评价体系
借鉴平衡计分卡的理念，从战略层、运营层、客户层和财务层进行管理效能评价，并针对每个评价维度，设计评价体系，从而进行有效的人力资源管理效能评估。
4.2.1 战略层。战略层是基础层面。以组织未来的发展战略和远景为参照，结合内部人力资源管理的特点，提出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标，共5个指标
4.2.2 运营层。运营层与人力资源管理的职能紧密结合，这些模块是人力资源工作发挥选、用、育、留功能的载体，共14个指标，具体见表2：
4.2.3 客户层。客户层探讨员工、职能部门和顾客对于人力资源管理的满意程度，共有3个指标，具体见表3：
4.2.4 财务层。财务指标从量的角度衡量人力资源相关工作的开展的科学性、有效性对企业利润的影响程度，共6个三级指标，具体见表4：
5 结语
为了有效评价人力资源管理效能，本文尝试以平衡计分卡为基础，构建人力资源管理效能评价体系，以动态、系统评价人力资源管理水平，以助于组织从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变。但是受多方面因素的限制，该评价体系仍然存在许多缺陷和不足。由于企业内外部环境、自身发展阶段的不同，在具体的实践运用中，指标还需结合企业的实际情况进行调整，应兼顾企业战略和阶段性工作进行动态修订，评价标准应注意参照历史、预期和标杆进行确定，权重的确定还需采用科学方法进行统计。以上问题均需进行更加深入的研究。
