成长型企业“四自”团队打造研究
中图分类号：F272 文献标识码：A
在网络信息化时代，成长型企业要加快转型升级，首先需要解决的是管理模式问题，即要加快从“金字塔”结构和“集权”管理向“扁平化”结构和“授权”管理转变，建立“四自”团队。由于国人团队精神的普遍缺失，成长型企业团队化工作水平仍然非常低。在十八届三中全会提出要“进一步简政放权，深化行政审批制度改革”的大背景和在成长型企业整体需要加快转型升级的大环境下，如何减少管理层次，增加授权，培育“四自”团队就成为重中之重。
1 “四自”团队的内涵及组建
“四自”团队理论最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典。60年代初，美国宝洁等企业开始导入“四自”团队管理模式，并取得了良好的效果。之后，日本在此基础上发展成为强调“质量、安全和生产力”的质量圈运动。到80年代后期，“四自”团队在许多国家得到进一步发展。这期间，Hackman、Wellinetal等分别对“四自”团队的基本内涵进行了解读，对“四自”团队的人员构成、运行机制及共同目标等进行了界定。进入90年代以后，由于“四自”团队的导入，美国减少了1/3的管理人员。进入新世纪之后，国内一批学者，如肖余春、米德超、林重文和赫晓峰[6-9]等从不同角度对“四自”团队的特征、内涵、评价指标体系等进行了研究，并对我国企业导入“四自”团队提出了一些建议。本文所指的“四自”团队，也叫自我管理型团队，或自我指导型团队，一般由5到30名拥有不同技能、能相互协作的成员组成，通过自我管理、自我负责、自我领导和自我学习，负责整个产品生产或整项服务提供，从而共同实现团队目标。
近年来，随着国内成长型企业转型升级力度的加大，越来越多的企业开始关注“四自”团队的培育。而“四自”团队的培育是一个循序渐进的过程，这个过程包括团队组建、团队培养和团队成长三个阶段，每个阶段都要依次经历过团队成立、团队动荡、以领导为核心的团队、紧密的团队和“四自”团队五个时期，每个时期的持续时间大约为6至12个月。
第一个阶段：团队组建阶段，涵盖团队成立期、动荡期和以领导为核心的团队期。在这个阶段并不是简单地将两个或两个以上的人放在一起，而是要有明确的目标，严格按照“技能互补，能相互协作”的要求精心挑选团队领导和团队成员，科学制订团队活动规则，让新团队能尽快渡过动荡期，步入以领导为核心的团队期。只有当团队进入以领导为核心的团队期，团队组建工作才可以算是真正完成。
第二个阶段：团队培养阶段，涵盖动荡期、以领导为核心的团队期和紧密的团队期。在这个阶段，需要采取有效的措施对团队进行培养，让团队顺利进入紧密的团队时期。这个阶段要运用四大举措对团队进行培养，即要有明确的团队目标，开展有效的团队决策，对团队进行正确的激励，营造卓越的团队沟通氛围，这是非常重要的。
第三个阶段：团队成长阶段，涵盖以领导为核心的团队期、紧密的团队期和“四自”团队期。在这个阶段，通过有效的团队培养，团队迅速成长，并逐步开始进入自我管理、自我领导、自我控制和自我实习的状态。企业需要营造良好的文化氛围，即形成相互信赖、相互分享、彼此负责、全力以赴和适应变革的五大文化机制，让团队迅速地从以领导为核心的团队发展到紧密的团队，最终实现“四自”团队。如图1所示：
2 成长型企业“四自”团队组建的三大要素
对成长型企业来讲，要组建“四自”团队，需要考虑团队领头人、团队成员和团队氛围三大要素，即要选择“五好”团队领导，挑选“五有”团队成员，营造“八不”团队氛围。如图2所示：
2.1领头人是关键，需要选择“五好”团队领导
“打铁还需自身硬”。在团队组建初期，优秀的团队领导不是靠耍“嘴皮”，也不是靠简单的一纸任命，而是靠自己的实力、魅力和在团队中的影响力，正如诸葛亮对刘备团队、唐僧对西天取经团队。“四自”团队的领导要具备以下“五个”好：一是人品好。“言”由“心”生，“口”乃“心”之门户。性格就是人品，作为团队领导，要有良好的性格特质，做到正直和诚信。“诚”，即诚实、诚恳，孟子说：“诚者，天之道也，诚之者，人之道也”。“信”，即遵守承诺，言行一致，真实可信。孔子说：“人而无信，不知其可也”。因此，团队领导要身先士卒，带头讲诚信，时刻注意自己的一言一行。二是人脉好。人脉是维系团队成员关系的“润滑剂”，由于团队成员的技能和性格等构成是互补的，因此，团队领导更要注意在团队内建立起良好的人脉关系。三是头脑好。在知识、信息快速变化的时代，团队领导要保持头脑清醒，时刻要有危机意识，不能被表面现象所蒙蔽。联想、海尔和华为的成功离不开企业的创造人柳传志、张瑞敏和任正非。四是常识好。好领导要有好的常识和直觉，能进行有效的分析和预测。五是历练好。宝剑锋从磨砺出，团队领导要经过历练。
2.2团队成员是基础，挑选“五有”型团队成员
团队成员是“四自”团队的重要构成要素。对成长型企业来讲，要培育“四自”团队，团队成员要具备如下五个条件：一是有角色意识。《孙子兵法》反复强调位置的重要性，这里指的位置强调的就是职场中的角色。现代管理大师彼得?德鲁克指出，作为一名员工，要时刻关注：谁是你的客户？你能为客户提供什么产品和服务？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？[10]二是有忠诚度。缺乏忠诚度的下属，将会表现出各种形式的懈怠。作为团队成员，在团队组建过程中要忠诚于所在团队是团队顺利渡过动荡期，进入以领导为核心的团队期的重要条件。三是有责任心。责任心是指对事情能敢于负责、主动负责的态度。富有强烈的敬业责任意识是“四自”团队成员的必备条件之一。《华为基本法》所确立的组织建设方针是“强化基层执行，使责任落在实处”，“有利于强化责任，确保公司战略目标的实现”，其核心价值观是“认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富”。四是有团队精神。研究发现，雁阵的飞行速度是单只雁飞行速度的1.71倍。根据木桶原理，木桶最终能装多少水取决于最短的一块木板，这也强调了团队的重要性。五是有道德。道的本意是指客?^真理。德的本意是顺应自然。道和德统一到一起就是道德，人们按“道”的规律去做事、处事，就是有“道德”。现代意义上的“道”，就是指“明事理”。德就是付出。道+德：就是指“有素质”。道德是做人的基础，也是做事的根本。前国务院总理温家宝认为，企业家身上应该流淌着道德的血液，而不能只流淌着利润的血液。可见，一个企业要做优、做强，必须要关心社会，承担必要的社会责任。 2.3制度是保障，营造“八不型”团队氛围
“没有规矩不成方圆”。强调的是制度对团队建设的重要性。对“四自”团队来说，制订制度时要坚持公平、合理、透明的原则。柳传志从罚站开始规范员工的行为，张瑞敏从禁止员工随地大小便开始抓员工规范，强调的都是制度对团队打造的重要性。具体来说，要营造“八不型”团队氛围必须做到以下几点：一是不搞“小圈子”。在团队组建初期，由于团队文化尚未形成，团队成员之间可能存在一些“小圈子”，甚至拉山头，搞派系，这是正常现象。团队领导要积极营造氛围，引导这些“小圈子”发挥积极的作用，消除不利于团队培养的消极作用。二是不抢话头。团队领导要积极融入到团队中来，要学会多听、少讲；让团队成员先讲，自己最后讲；要多肯定团队成员好的、积极的一面。三是不说做不到的事。要做到言必行、行必果，不能口无遮拦、乱讲。四是不要在团队成员面前炫耀自己。要学会放下，不需要居功自骄傲，保持低调，不要让团队成员感觉到自己有功于团队，或者团队离不开我。五是不要忘记团队成员的帮助。滴水之恩，当以涌泉相报。在团队组建过程中，得到了团队成员的帮助之后，不要以为这是理所当然的，要学会感恩。六是不要说穿团队成员的隐私或秘密。每个人都有隐私或秘密，团队领导要注意不能随便说穿团队成员的隐私或秘密，更不能给团队成员穿小鞋。七是不要背后议论团队成员。有话要当面说，不要在背后议论团队成员。好话不一定传千里，但坏话一定会传千里。八是不随意命令团队成员。在团队中，要注意团队成员之间的关系，不能对团队成员进行随意命令。尤其当团队进入成熟阶段后，团队成员是共享领导权的。
3 成长型企业“四自”团队培养的四大措施
俗话说：打江山容易，守江山难。组建团队犹如打江山，而培养团队犹如守江山，也是企业实现持续发展的关键和基础。团队组建完成之后，要采取四大有效措施对团队进行培养。如图3。
3.1明确目标，激发团队动力
目标是团队期望的结果。对于国内企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。如果目标不明确或者是没有目标，就会出现两种情况：一种是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。我们知道，团队领导最重要的才能是发挥团队成员的才能，因此，在团队进入培养阶段之后，首先要有一个非常清晰的目标。海尔的OEC管理法是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，其核心就是目标管理。对成长型企业来讲，要按照SMART要求，通过设定清晰的团队目标，分清哪些是重要的，哪些是不重要的，哪些是卓越的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献是最大的，哪些贡献是不大的，从而激励团队成员自己管理自己、自己约束自己、自己激励自己，变“要我干”为“我要干”，引领团队向前迈进。
3.2有效决策，增强团队执行力
决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的。兰德公司认为，世界上每100家企业破产或倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。可见，决策在团队建设中的重要性。在团队培养过程中，如何开展有效的团队决策，这就要求在决策过程中准确地把握团队决策规则，提高团队成员的执行力。具体为：一是掌握差距、紧迫和“力及”原则。这里的差距，是指现实与需要之间的距离；紧迫是指决策目标不仅是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾；力及是指解决这些问题的主客观条件允许的，实现可行的，而且是力所能及的。二是瞄准和差异原则。这里的瞄准是指备选方案要瞄?示霾吣勘辏徊钜焓侵副秆》桨杆?采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。三是“两最”、预后和时机原则。这里的“两最”是指利益最大、弊端和失误最小和可靠性最大、风险最小；预后是指有应变性的预防措施，对可能出现的威胁有预案和对策；时机是指决策应该在信息充分或根据充足的时机做出。四是跟踪和反馈原则。这里的跟踪是指决策实施后要随时检验查证；反馈是指决策与客观情况一旦有不适应，需要及时采取措施，进行必要的修改和调整。五是外脑和经济原则。这里的外脑是指在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等，发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上；经济是指决策全过程要求节约人、财、物力。
3.3正确激励，提高团队士气
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是管理者的一项主要职能。拿破仑说：“给我足够的勋章，我可以征服全世界。”所谓激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标迈进的过程。激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性，自觉自愿地为实现企业目标而努力。在团队激励过程中，要注意以下四条原则：一是坚持利益优先原则。要有效激励下属，企业需要遵循利益优先原则。二是充分放权与授权。为了更好激励下属，不仅用物质刺激来鼓励，还应该适当地放权和授权。三是坚持“接班人”制度。随着“四自”团队的日渐成熟，团队成员要分享领导权利，在这个过程中需要给予团队成员更多的空间，令其接受更大的挑战，授予更大的权力，激发其对工作的热情和对企业的归属感。四是肯定下属是最好的激励。经常给团队成员鼓舞与激励，为团队的成功由衷地感到高兴并庆贺。
3.4卓越沟通，营造团队氛围
沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。可见，在团队培养阶段，营造良好的沟通氛围，鼓励团队开展有效沟通，不仅能够增进团队成员彼此间的情谊，而且还可以增强整个团队的凝聚力和战斗力，增加对团队的认同感和归属感。
4 成长型企业“四自”团队成长的五大机制
通过团队培养，团队开始进入稳定期，并迈向高产期，但团队要真正成长起来，还需要依靠团队的价值观、精神和使命，即团队的文化。陈建勋认为，要打造狼性团队文化[11]。赵伟提出了打造尖刀团队文化[12]。因此，在团队的成长过程中需要建立五大机制，即相互合作的信赖文化、相互分享的给予文化、彼此负责的责任文化、全力以赴的付出文化和适应变革的创新文化。这里的文化是指“四自”团队内部独特的价值标准和传统习俗，是不成条文但被团队成员普遍认可、遵循的信念和做法。如图4所示。 4.1相互信任，建立相互合作的信赖文化
“信”，是指不加质疑，侧重于一种善意的心理活动。“赖”，是指倚重，依靠。“信”+“赖”，合成一起，就是指相信，或信任依靠的意思。信赖是人与人之间相处、交流中最和谐、最优美的境界。团队在成长过程中，其背后靠的是团队成员之间的信赖与合作。而合作是“四自”团队成长的根本，因此，一个相互信赖的“四自”团队应具备如下特征：一是勇于承认自己的缺点和错误，必要时向别人道歉，同样接受?e人的道歉。二是主动寻求别人的帮助，欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注。三是在工作可能出现问题时相互提醒，愿意给别人提出反馈意见和帮助。四是赞赏并且相互学习各自的技术和经验，珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。五是把时间和精力花在解决根本问题上，而不是形式主义上，快速地解决实际问题。六是召开活跃、有趣的会议，把不同意见拿出来讨论，汲取所有团队成员的意见。七是听取团队成员的意见，培养从失误中学习经验的习惯，在竞争中把握节奏、速度和商机。八是不存犹豫、勇往直前；必要时果断调整工作方向，敢于承担责任，不断创新，全力向前。
4.2共同分享，建立相互分享的?o予文化
赠人玫瑰，“手”留余香。给人信心，给人欢喜，给人希望，给人方便，就是说在团队成长过程中要舍得，要真心给予。主要途径有：一是给予就是团队分享。给予文化就是要求能够给予，能够分享，能够启发团队成员的智慧与情感。分享越多，得到越多，进步越多。二是给予就是对团队成员的认可。给予是认可的一种方式，领导只有在意，认可你了才会花时间和精力给予帮助。团队领导最基本的给予就是给予机会，也就是给予犯错误的机会和成长的耐心。
4.3主动担责，建立彼此负责的责任文化
团队需要能够正确履职的团队成员，更需要在关键时刻、关键场合能够为了团队利益承担更大责任的优秀团队成员，这就要求在团队内部建立起彼此负责的责任文化。一是把责任落到实处，能担当。民营企业500强的老大华为的核心价值观是“认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富”。二是善于担当。在团队里，只要负责任，肯担当，才能够在团队工作中独当一面，这就要求每个团队成员都要对自己的言行负责。美国西点军校认为，没有责任感的军官不是合格的军官。同样，没有责任感的员工不是优秀的员工。三是关键时刻挺身而出，主动担当。面对团队中出现的问题，要养成主动担当的习惯。日本企业评价员工的首要标准是其对企业的忠诚度，而衡量忠诚的标准，很多情况下是能不能承担责任。
4.4主动奉献，建立全力以赴的付出文化
团队在成长过程中需要我们更多的是付出，而付出就是一种专注，也就是在同一件事情上反复努力，重复进行。同时，付出是为了自己更好地成长。在团队成长的过程中需要有意识地提高自己的付出能力。
4.5主动突破，建立适应变革的创新文化
创新是当今社会发展的灵魂。一个团队只有不断创新，才能够不断地获得成长。在团队成长过程中，需要建立适应变革的创新文化。
