高校物业社会化管理问题与对策分析
Abstract： The management of property in colleges and universities is carried out by public bidding and procurement. Property management by enterprise is the inevitable requirement of the socialization reform of university logistics and the implementation of government procurement and national fiscal policy. There are many problems in the implementation process of social property management， unclear economic indicators and services range， not high degree of professional services， assessment mechanism not in place， lack of effective communication between schools and enterprises， so it is necessary to build a series of the whole process of regulatory mechanisms for university property management departments from clearing the procurement needs， optimizing the evaluation criteria and regulatory assessment， controlling feedback and performance evaluation.
Key words： university property management；socialized service；problem countermeasure analysis
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0083-02
0 引言
从1999年开始，伴随着高校后勤社会化改革不断向前推进，高校物业管理也率先进入社会化改革之列，由学校自办为主逐渐推向市场向社会化专业管理转变。社会化物业公司的引入，在规范物业管理和提高服务水平的同时，也给高校的物业管理带来了一些问题，学校主管部门需探索完善物业管理社会化的监管机制。
1 高校物业管理
高校物业管理是指为学校的教学、科研和师生的学习、生活提供全方位、多层次的综合性管理与服务工作，包括卫生保洁、楼宇管理、绿化养护、安全保卫、房屋修缮、零星改造与维修、水电设施设备和校具保养维修等。高校物业管理区别于社会其他物业管理，其业主是高素质的教师和接受高等教育、个性化需求不断提升的学生，不同的服务对象决定了高校物业管理功能的特殊性。
2 高校物业社会化管理现状
当前我国高校物业管理正逐步由学校后勤自办自管为主逐渐向社会化管理转变。在市场经济体制下引入专业的物业管理公司，实现物业管理的社会化。高校通过市场配置、行业企业竞争的方式引入社会物业管理公司，打破多年来高校自办物业形成的固有模式和管理机制。目的是引进先进的管理理念和工作方法，提高物业管理水平和服务能力，提升师生对学校后勤服务的满意度；同时减轻学校一线员工人员配置的压力、减轻劳动纠纷、安全隐患等方面的风险；使高校可以投入更多的时间与精力加强和改善校园的基础设施建设、日常维修改造等工作。
3 物业社会化管理存在的问题
ZJY学院自2016年开始，先行将校园的卫生保洁（楼宇管理）实行政府公开招标，目前已完成第二期2017-2018年物业服务合同的签订工作。学校总务处代表学校，并委托后勤服务中心共同履行对社会化物业服务企业的监管工作。物业社会化管理过程中存在以下问题：
3.1 经济指标及范围界定不清 由于高校物业服务与居民小区等相比工作量较大，时效性要求高，人员配备数量多，但参与投标的企业，为取得项目管理权，往往出较低的价格，而业界口碑较好、高校服务经验丰富、综合评价较高的物业公司，在价格上很难取得优势。低价中标，往往造成工作人员数量配置不足，人员老龄化现象严重，设施设备、物料、工具等投入不足。社会企业物业管理的经济属性和满足学校教学、科研等教育属性之间的矛盾时有发生，物业公司首先考虑的是服务内容是否在服务合同范围内，尤其在学校组织的大型活动、会议、比赛时的卫生保洁、场地布置和物品搬运等工作上，更多的需要协调合同内外的服务内容的界定以及费用标准的确认。
3.2 物业服务专业化程度不高 入围政府采购的物业企业整体管理能力和服务水平层次参差不齐，缺少服务高校的从业经历。因物业招标的年限一般为1-3年不等，物业企业经营的短期行为现象比较突出。公司比较注重业务开拓和资金管理，而对于物业项目的专业化管理及对物业服务水平的提升关心较少。物业服务人员基本没有变化，只是将人事劳动关系从原来学校后勤服务公司转移到物业服务公司。他们固有的服务观念已经根深蒂固，往往将不同物业企业的管理模式和服务标准进行对比，并停留在“过去”的老观念中，学习、改进的主动性和自觉性不高，甚至阻碍物业服务专业化建设的进程。 3.3 服务考核与评价力度不强 总务处代表学校对物业服务单位履行监管职能，并委托后勤服务公司进行监管配合。学校相关职能部门，如保卫处、学工部、二级部门以及师生等未能参与进来。总务处未配备专职监管人员，日常工作主要由原后勤物业管理人员进行检查考核，往往按照以往的管理经验。检查考核采用打分的形式，对于事关学校安全的值班员不在岗，使用高功率电器引起安全隐患等现象，虽然与履约保证金的扣罚数相关，但一般每次扣分点不多，经大项、总分平衡后，均在良好线以上。即使履约保证金全部扣除，但对于物业服务单位也没有实质性的压力，同时因学校稳定工作的需要，常常进行不断地协调和沟通。
3.4 校企之间沟通与交流不畅 学校总务处、后勤服务公司代表学校履行对物业服务企?I的监管职能，在一定程度上充当了两者之间的“中介”和“保姆”。物业公司只是按部就班，一方面按照后勤物业原有的做法和套路实施，另一方面遇到学校临时性、紧急性工作任务时，往往学校先将任务传达给物业监管人员，再由物业监管人员传递给物业公司，甚至还要协助物业公司人员与学校职能部门进行对接和协调。学校相关职能部门还未真正了解学校物业已外包给社会服务企业进行管理。企业的形象设计、公众标识、企业文化、管理规章制度等未完全体现。工作中员工之间的日常协调较多，管理层之间包括管理理念、服务标准、服务规范提升的对接比较少。
4 解决物业社会化管理问题的对策
高校物业社会化管理，是符合市场经济规律，发挥市场在高校资源配置中的作用，也是高校后勤社会化改革的必然要求。根据财政部于2016年11月发布的《关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》。高校与物业社会企业之间形成合同法律关系，从招标采购需求、资格审核、合同管理、监督考核、结果反馈落实、履约验收管理等一系列的全过程管理。
4.1 把控主要经济指标，明确物业服务范围 物业服务主要经济指标为人工费及物料费。人工的数量、人员素质、物料的配备将影响物业公司各项服务工作的有效开展。在采购需求中应明确以下几项内容：一是最少应配备的总人数，明确工作人员的具体配备数量；二是规定工作人员的最低工资标准，五险一金的缴纳要求；三是提交物料采购配备计划表，用量分配表。明确将新生报到、开学典礼、毕业典礼、师生运动会、技能竞赛等作为物业服务单位的常规性工作内容。在配备的总人数中单列机动人员用工数，用于日常物品搬运、场地布置、卫生保洁等任务。
将协议内工作范围界定清楚，涵盖尽可能多的物业服务工作。在日常保洁中，重点明确争议较大诸如屋顶、地下室、玻璃顶、玻璃幕墙等。在楼宇管理中，明确值班点，值班时间，值班内容需含门岗管理、楼群巡查、大楼服务。除常规服务项目外，配合垃圾清运；学校维修改造完成后的保洁及杂物清理；配合设施设备及校具报修；灾害天气，清扫积水（雪）、保持道路畅通等。
4.2 严格审核评分，加强物业服务专业化建设 因高校物业服务的特殊性，在招标资格审核中：一般应要求物业服务企业具有较强的本地化服务能力和高校服务经验；适当降低投标报价的分值；在投标方案整体情况中重点审核投标方案与采购需求的吻合度；针对服务项目的特点提出专业化的管理模式、服务目标、具体举措；制定各类岗位、各区域人员的设置、考核标准以及内部管理制度和质量控制标准；服务质量满意度的承诺。
物业服务公司利用自身优势配备物业专业管理人员，从管理制度、服务理念、服务标准等方面进行引领。加强一线工作人员的日常业务培训，加强人员的交流和调整，招聘新员工入职，派驻优秀员工，带领其他员工共同提高。在员工内部进行技能比舞、评选先进，转变服务理念，明确服务规范，明确服务标准：如在保洁服务中明确服务流程、服务频次，尽量用量化的、可操作的指标进行体现。
4.3 强化监管考核机制，落实结果反馈 学校设立考核工作小组，由总务处、学生处、保卫处等部门组成，日常监督检查由总务处、后勤公司共同执行；学期、年度考核由考核小组执行。设定重点考核指标：如人员的配置情况，日常服务质量，公共区域设施设备的报修情况，问题及意见建议的整改反馈，重大活动、会议、赛事期间的配合情况，安全管理情况以及服务满意度高低等等。在分值及履约保证金设定上，按项目进行单独赋分，奖罚结合。在完成临时、紧急性工作任务时，根据响应的速度、完成的时间、工作效率以及协同执行力情况等给予适当的奖励。
学校建立物业检查情况每日报送、每周反馈、每月汇总制度。根据各区域不同的服务内容侧重点，每周以专题检查的形式对物业服务情况进行抽查，加强互通交流，同时注重监管结果的反馈效应。学校和物业企业之间召开座谈会，听取师生和一线员工的彼此的建议和意见。企业把握学校在不同阶段对不同项目的差异化需求，做到有的放矢，及时调整后续工作思路，学校也应主动将阶段性的监管结果及需求反映给企业管理人员。
4.4 构建双向交流渠道，注重履约验收管理 物业公司及时获取高校师生对物业项目的服务需求，这是物业公司提高专业化服务水平，确保教学活动正常进行的关键。高校相关部门适时了解物业公司的人员配置、工作规范、服务标准，有利于更好地安排、协调工作，增强信任度。物业公司尤其在企业文化、标识形象、管理理念方面不仅要向内部员工传达，更要向学校传递专业、规范、高效的服务能力。学校和物业企业之间日常的交流要从基层员工之间上升到双方管理层，通过自下而上的推动，达成校企之间的互动合作。将履约验收管理作为阶段性和过程管理工作，履约合同期每年按季度分为四个关键节点，按每个节点验收情况，出具验收意见，列明各项服务内容和标准的验收、完成情况及服务的整体评价，由校企双方代表共同签字确认，验收情况应当与采购合同约定的资金支付及履约保证金返还考核挂钩。将履约验收的各项资料及时收集整理和汇总，存档备查。同时建议高校后勤协会，将社会化服务企业履约情况，建立服务信用档案，作为物业服务招标资格审核评分的依据。
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