中小型企业人力资源管理的优化路径分析
由于生产力条件与生产效率的限制，中小型企业仍以 “成本领先”的竞争战略为核心，这极大制约了企业人力资源管理的有效实施。
1.1 企业组织战略的选择
企业人力资源管理的有效实施要与企业的整个组织战略相匹配。由于大部分中小型企业都以“成长战略”或“收缩战略”作为企业的核心组织战略，企业在人力资源规划时就会对人力资本投资进行严格控制，如：降低工资标准，减少培训开支，缩减员工福利等，以实现生产资源的集中，保障企业的核心资源全部投入到产出活动中去。中小型企业的这一决策，短期内能够高效的为企业创造大量的物质财富，但是从长远来看会极大地削弱企业员工的积极性，从而使企业难以保持长期的竞争优势。
1.2 人员甄选
作为员工招募过程的最后一个阶段，甄选过程中，企业需要解决的是如何挑选出最合适的高质量求职者，然后将他们正确地配置到合适的岗位上。但是由于中小型企业不愿过多地将资金投入到人力资源开发上，同时企业也并不关注有效的人员甄选体系，致使企业的人力资源管理者只能从传统意义上的“人力成本”的角度出发，尽可能地招录低成本员工，即把注意力过多地放在对求职者工资要求的横向比较上，而不是重点关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较或者求职者本身的智力水平之间的比较。由于中小型企业在人员甄选上的这一战略决策，势必会影响其人才储备和员工工作的积极性，是导致其人力资源管理失败的关键因素。
1.3 绩效监控与考核
绩效监控作为绩效考核的前提条件，对保障企业获得真实、客观的绩效评价结果起着极其重要的作用。然而中小型企业由于财力、人力缺乏，很难投入充分的资源进行绩效监控与考核。在绩效监控过程中，缺乏准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，难以为日后的绩效考核奠定事实基础；同时企业人力资源管理者也缺乏与员工的必要沟通与交流，不能随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。在绩效考核过程中，由于人力资源管理者缺乏系统的绩效考核培训，容易在考核过程中出现“晕轮”、“趋中”、“盲点”等有失公允的考评现象。长此以往必然不利于企业的稳定发展，影响企业战略的实施。
1.4 员工培训与开发
通过培训和开发，可以使员工获得大量的技能，以适应当前和未来的发展需要。但限于中小型企业的成本制约，无论是一般技能的培训，还是特殊技能的培训，俨然都已成为一种奢望。企业对于员工培训的投入过少，将不能有效保证员工工作理念与技能的先进性，从而直接威胁企业的创新能力；与此同时，员工个人的自我价值的实现需求也将大打折扣，努力工作的动机变低。另外，由于培训效果评估的滞后性和难以衡量等客观因素，这也直接导致企业管理层更愿意投资那些容易衡量或反馈时间短的跟生产相关的项目，而忽视对人的投资。
1.5 薪酬设计与激励机制
高绩效的工作系统离不开高效的薪酬体系设计与激励机制的促进作用。目前，中小型企业的薪酬体系与激励机制结合不够紧密，员工的收入与绩效不能完全挂钩。薪酬结构单一，没有依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力拉开员工收入差距。薪酬设计没有考虑员工的学历工资和技能工?Y，在一定程度上挫伤了高学历员工的积极性；工龄工资涨幅太慢，没有考虑到老员工长期为公司做出的贡献，使老员工积极性下降。同时，企业缺乏多元化的激励机制手段，重视物质奖励而轻视精神激励，忽略了企业文化建设，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
2 中小型企业人力资源管理的优化路径分析
针对以上问题，通过多家企业的实际走访与调研，在理论与实践相结合的基础上，运用科学的统计归纳方法，提出了如下针对性的优化建议。
2.1 人力资源管理战略与组织战略的有效匹配
无论企业实行哪种组织战略都应当将人力资源管理战略作为企业职能战略的核心指标。说到底企业竞争的实质是人才的竞争，没有高效的人才管理体系支撑，企业很难在瞬息万变的市场竞争中保持长久竞争力。对于实施“成长战略”的中小型企业而言，其人员招募和甄选压力比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需的各类人才；而培训工作也应当是全方位、多类型的，需要为组织不断培养和输送具有不同知识和技能的员工；在绩效管理方面，应当同时关注员工的工作结果与工作过程，将员工的薪酬与绩效考核挂钩。对于实施“收缩战略”的中小型企业而言，往往将削减成本作为第一要务。在人力资源管理方面，企业应当通过冻结雇佣、自然减员、提前退休、岗位调动等一系列的和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力剥离出组织；通过加强培训，提高剩余人员的知识和技能水平，以稳定员工士气；同时，减少薪酬中的固定薪酬比重、增加浮动薪酬的比重，甚至可以实施员工持股计划，提升员共对企业的归属与认同感。
2.2 实施多元化的人员甄选体系
中小型企业应当明确人员甄选对企业的价值与意义，提升对人员甄选环节的重视程度。它是企业寻找优秀员工，确保组织目标达成的根本保障，同时有效的人员甄选体系也是降低和弥补企业人员决策失误、避免员工本人受到伤害的根本路径。在现代市场经济中，企业人员甄选的焦点应当从“成本管控”转变成“适人适位”，应当把衡量求职者能力与岗位技能需求的匹配程度放在首位，从而确保企业战略意图的达成和经营目标的实现。同时，在甄选过程中，注意运用多种甄选方法，全方位的考察求职者的各项技能。如采用一般认知能力测试，检测求职者的智力水平；采用特殊认知能力测试来检测求职者的职业能力水平；进行工作样本测试，检测求职者与本岗位实际技能需求之间的匹配程度等。多元化的甄选方法能够保证甄选结果有较高的信度和效度，减轻由于单一结构化的甄选方法所带来的主观性或是由于求职者故意隐瞒、隐藏真实水平而给企业带了的不利因素。 2.3 强化绩效监控，优化考核方法
中小型企业的人力资源管理者应当加强对员工的绩效监控与辅导工作，通过绩效监控环节，随时与员工沟通，了解员工的绩效执行情况，必要时还可以与员工分享对于绩效现状的看法，经过互动式的交流，使双方能够对绩效有更深层次、更客观的认识，并就绩效的现状达成一致，为后续考核工作的顺利展开打好基础。同时，在绩效考核过程中人力资源管理者应当充分认识到自身主观因素可能给绩效评价带来的误区，以便最大限度地避免错误的发生。这就需要考核人员在评价中设定不同的着眼点，从不同的侧面去评价员工的业绩，同时尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除主观因素对员工工作绩效考核的影响。另外，企业还应当加强对考核人员的培训工作，在此过程中，可以通过列举以往考核中存在的问题及具体的解决方案，让考核者切实掌握从工作绩效的多角度出发、客观记录所见事实的必要能力，以增强考核工作的公正性。
2.4 制定合理的员工培训政策
员工的培训与开发不是一项无回报的开支，而是一种对人力资源的投资。虽然由于培训开发效果评估的滞后性，在短期内也难以衡量，对于中小型企业来说存在一定的风险，但是企业也可以通过制定相应的合理政策来调节员工培训所需要负担的成本，以实现企业利润的最大化。比如，实施一般培训的成本由员工来承担，而企业负担特殊培训的成本。即在一般培训期间，员工接受一种与较低的生产率相应的较低工资率，在培训以后又可以获得与较高生产率想对应的较高工资率；而在特殊培训期间，员工接受一种位于市场工资率和低生产率之间的工资率，这相当于企业和员工共同分担了特殊培训的成本，在培训完成后，员工同样接受一种介于市场与较高工资率两者之间的工资水平。采用这种培训策略的中小型企业，能够在有效降低企业培训成本的同时，还能够保持员工工作技能的先进性，也能够加强员工对企业的归属感和忠诚度。
2.5 建立科学合理的薪酬与激励体系
中小型企业可以进一步强化薪酬体系与激励机制的有效结合，按照员工的实际需要来决定薪酬和激励标准。比如，如有的员工比?^重视物质奖励，则可以采取薪酬和绩效挂钩的策略，施行多劳多得；有的员工比较看重自我价值的实现，则可以让其多参与企业决策，增加培训机会，以满足其成就需要。好的薪酬体系和激励机制不但可以鼓舞员工的士气，还可以让员工全身心地投入到工作中去，为企业创造更多的物质财富。中小型企业的管理者应当结合企业实际，采取多种激励方法，从物质和精神两个层面保证员工对企业的归属感和认同感。在制定具体的激励方法时对员工需求要有针对性，尽量按照员工的不同需求采取不同的激励手段，以达到激励效果的最大化。
3 总结
综上所述，中小型企业只有通过一系列的科学管理方法，对人力资源的甄选、培训、使用等诸多绩效管理环节进行系统化的组织、实施和管理活动，才能充分调动人的潜能和积极性，助力于企业的战略目标的最终实现。而中小企业要想在激烈的市场竞争中夺得一席之地，其首先就是要重视人才的培养工作，虽然改革之路任重而道远，但作为企业核心竞争力的重要一环，即使困难重重，也需破浪前进。
