高职院校教学团队激励机制建设的问题分析及对策
摘要：本文从分析现阶段高职院校取得优势重要的策略――建立有效的教学团队入手，分析目前影响高职院校教学团队激励机制建设的因素和主要的问题，从这些因素和问题出发，提出教学团队激励机制建设的一些建议。
关键词：教学团队 激励机制 影响因素 现实困难 对策
高职院校教学团队是影响人才培养质量的关键因素，它的主要目的是建立团队合作机制，以团队的力量对传统的教学内容和方法进行创新改革，开发出与高职专业教育目的相适应的教学资源体系，促使教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高理论特别是实践教学水平，建设一个良好的高职教育教学团队。
1 影响高职院校教学团队激励机制建设的因素分析
高职院校在竞争中取得优势，最重要的策略就在于能有效的激励教学团队。激励教学团队主要是通过一定的奖励和惩罚制度使得被激励者向着共同有利的方向发展，也就是使得教学团队增强其团队行为的内在动力以实现组织目标。也可以将其表述为：管理者激励―团队努力―团队绩效―管理发放报酬―团队成员满意―反馈努力的循环，再循环过程中实现组织目标，对高职院校教学团队的激励会受到以下因素的影响。
1.1 教学团队内报酬分配的公平性 高职院校教学团队的建立都是基于个人的合作而建立的，而教师首先是作为独立的个人，然后才作为团队的个人，教师首先是“经济人”，然后才是“自我实现人”，在团队中就存在如何通过管理来使得团队内的收入分配能起到激励的作用。个人追求绩效的根本目的，是为了获得报酬（这里先考虑经济性报酬），而报酬的依据是绩效的数量和质量，以及绩效被认可的程度。根据马斯洛的需求层次理论，即使更高一层的需求成为驱使行为的动力后，低层次的需求仍然存在。因此，现阶段乃至以后很长一段时间内，教学团队内教师收入分配的问题将长期影响教学团队建设的质量。
1.2 教学团队成员间的尊重和信任 心理学家Gorden曾经说过，信任是“组织生命中产生奇迹的因素――是一种减少摩擦的润滑剂，是把不同不见组合到一起的联结剂，它对工作的作用是无法替代的”。对于高职院校的教学团队，尤其是跨专业的教学团队，由于具有不同的学历背景、专业发展方向和教学水平，那么团队成员之间的相互尊重和信任尤其是团队负责人对团队成员的尊重和信任就显得特别重要，如果教学团队内没有尊重和信任，并不能使得成员的意见得到有效的表达，教学团队的工作力度就会下降，这样既不利于相互之间学习从而使得自己的能力和水平提高，更不利于团队创新力的增强，从而会违背教学团队建设的本来的意图，最终的结果是低效的教学团队面临解体。
1.3 教学团队中的“搭便车”行为 在制度经济学中，“搭便车”是指某些人或某些经济组织，不付出任何代价，从他人处或社会中获得收益的经济现象。搭便车行为是团队成员的机会主义行为，假设某位教师会想如果我不努力，而其他人都努力，那么团队的产出会几乎没有变化或只有很小的降低幅度，若确实只有一名教师这样做时，团队的产出的确下降很少或者甚至不会下降，而事实上是，由于个人理性，团队中的每位成员都可能存在“搭便车”的动机，这就会导致陷入到“囚徒困境”中，导致最后大家都不想努力，使得教学团队工作无效率和低产出，与我们原本设立教学团队的愿景相背离。这是一种社会惰化现象。另外从制度的管理者方面来看，由于管理者与教师之间存在的是委托代理关系，教师在工作中的努力程度是其私人信息，管理者无法精确观测到，或者更准确的说是精确观测教师工作的努力程度的成本太大，使得管理者根本没有足够的自我激励去做精确观测，而只能通过在噪声影响下的产出，来对教师在工作中的努力程度进行推测，所以教学团队的“搭便车”行为普遍存在。
1.4 教学团队存在的和谐的文化氛围 这个问题是高职院校中普遍存在的一个问题，就是在院校发展大方向的引领下，如何有效激励广大教师和教学团队自由、大胆、有效地开展创新性探索和研究？是不是只有经济上激励是最重要的呢，事实上通过几年来的调查走访发现，现在教学团队的积极性的发掘和教师个人积极性的提高，除了制度的激励机制和硬件的设备支持外，更重要的是要营造一种积极向上、大气和谐的校园文化，提供一个相对宽松的学术环境和氛围，提供相对便利的工作和生活条件，让外在的制度规约和条件控制转化为教师的自我调节和自我控制，从而内在地激发教师队伍的积极性、主动性和创造性，自觉地以开展高水平、创新型教学和科研工作为己任。只有建成这样的文化氛围，高职院校人才队伍的创新潜能和活力才能得到进一步的激发，才能为我国培养出更多的高水平的技能型人才。
2 高职院校教学团队激励机制建设的问题剖析
近年来，高职教育的发展已经逐步走“内涵式”发展道路，而建设高水平的教学团队不仅关系着教师本身的发展，更是增强学院办学竞争力的根本保证，也是培养高质量技能型人才的根本保障。因此我们要去考虑如何构建一种适合高职教学团队发展激励机制。在全国高校改革内部管理体制的大背景下，学院在分配制度改革方面，要进行更多的激励机制的设计来促进教学团队的发展，而由于管理者与教师之间的委托代理关系，管理者往往在设计教学团队激励机制时规避了以下的一些问题。
2.1 团队组建规则不到位 团队组建规则不能够太大，团队成员人数越多，“搭便车”问题就越严重，这样就使得团队成员对于团队分配的制度也产生不满。罗宾斯认为最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作，他们在相互交流时会遇到很多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。而这就是增加写作成本，而如果要让团队高效运作，就必须形成合作规范，这个很重要，要允许教师自由地选择教学团队，也要允许团队带头人自由选择教师，因为可以相互选择，这样才更容易建立高效的教学团队，从而形成对教师的“隐形激励”。而目前高职院校的人事管理制度是比较的难做到这一点的。
2.2 教学团队中教师考核公正性问题 教学团队中存在信息不完全和信息不对称现象，能够被管理者观测到的只有共同的产出。由于教学团队的产出是具有外部性的，而且每个人都是团队不可或缺的，教学团队成员相互依赖性会模糊每个教师个人的工作成果，因而不可能精确的判断出每位教师对于共同产出的贡献。而，无论对于学院的人事部门的管理还是对于教学团队的管理者来说，每位教师的努力程度都是私人信息，他们不能很准确的判断或比较准确的判断每位教师对教学团队的贡献，而只是采用轮流坐庄的方式进行考核，从而抑制了教学团队成员的努力，使得团队中的成员都争相向平庸，这样不有利于提高教学团队和教师队伍整体的质量。 2.3 教学团队建设规范不到位 这里我要先谈谈霍桑试验，霍桑试验是对西部电器公司集成版焊接车间的研究证明了社会相互作用和规范在团队生产安排中的作用。而这个试验的结论我认为同样适用于高职院校教学团队建设，与之相比，高职院校的教学团队中存在明显的缺陷是虽然看上去有很多的规范和条例，但是事实上起不到规范的作用。我们知道，在科层企业的团队中，管理者的中心任务是激发团队成员的合作意愿和促使相互间信任，而这也是科层管理中特别需要加强的部分，在我们现在的院校关系体系中很显然大部分院校在这个方面做得是不够好的。
2.4 缺乏有效竞争机制 从现在高职院校的岗位设置情况来看，许多的高职院校在没有按照按需设岗、按岗聘任的要求来设置岗位，而且长期以来人才流动机制上“能上不能下，能高不能低”的弊端仍然存在，这就使得在教学团队中这样的人力资源配置的矛盾存在，使得教师的潜能不能充分发挥，难以激发教学团队的创造积极性和热情。
总之，在现阶段的管理体制中还存在与现实需求的不匹配的问题，在激励机制的设计也没有办法促使教学团队向更高的目标和方向发展。
3 高职院校教学团队激励机制建设的建议
在高职教育发展的过程中主要是以提升专业的人才培养质量和社会服务能力为目标，因此，必须要建设高素质的教学团队，必须认真分析目前高职院校教学团队建设过程中存在的各种问题，比如团队的组织规划、团队目标一致性等方面问题的解决，加强教学团队激励机制的建设。
3.1 优化团队结构和团队内制度 首先教学团队要制定教学团队发展的目标，教学团队现有成员结构，及未来的发展目标，在团队结构优化的过程中要实现专业课和基础课的结合，专职教师与兼职教师的结合，逐渐的形成分工明确，知识技能结构互补的教学团队。围绕用人制度和分配制度改革，以公开招聘和竞争择优为导向选拔人才，以优化结构和提高效益为导向配置人才资源，以鼓励劳动和创新创造为导向激励人才，以科学管理和优质高效为导向服务人才，建立符合高职院校办学规律和人才成长规律的新机制，为各类人才健康成长和发挥聪明才智创造良好的条件和环境。教学团队的管理者明确教学团队中各教师的预期及全体教学成员间合作的预期，创建信任与合作的共同知识。要从团队成员的角度建立教学团队的制度和文化建设（包括授权、信任等），引导教学团队向着正规化方向发展。
3.2 遵循人才规律，科学规划发展 紧密结合学科建设中长期战略发展规划，凝炼学科发展方向，制定高职院校人才队伍建设规划，增强学校统筹调控能力；强化院（系）执行力，发挥院（系）在人才队伍建设中的积极性和主体作用。从优化教学科研组织、完善团队建设成效、建设教学团队文化等方面入手，改进和完善教学团队的支持系统。为适应教学改革发展的需要，要理顺专业建设相关主题的关系，适当加大团队带头人在专业培养模式改革、团队工作计划制定、团队成员选拔、团队内部考核与评价成员、工资分配办法等方面的管理权力，保证教育教学运行的顺畅与高效。从而促使各高职院校构建高质量的教学团队，提升教学团队建设的激励水平，教学团队采用高参与度与自我管理的方式有助于提高教学团队的团队效率，有效解决“搭便车”问题。
3.3 加强绩效考核，健全评价体系 建立院（系）目标管理责任制。重点对院（系）落实执行学院人才工作相关制度情况，发现、引进、培养、使用人才的情况，人才队伍建设的质量和效益情况等进行综合评估和考核。建立有效的激励机制，每年给予考核优秀的院（系）一定的业绩奖励，调动院（系）教师队伍建设工作的积极性。
完善教师岗位绩效考核制度。建立以岗位职责要求和人才专业发展为导向，由品德、知识、能力、业绩等要素构成的人才绩效评价体系；积极探索团队综合评价模式，引入中介机构等第三方评价方式；重视质量评价，鼓励基础性和原创性研究；建立长效机制，合理规避用人风险。
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作者简介：范海英（1980-），女，山西洪洞县人，陕西交通职业技术学院讲师、经济师，现就读长安大学博士研究生，研究方向高职教育教学、交通运输规划与管理；汪莹（1984-），女，陕西柞水，现任陕西交通职业技术学院人事劳资处科长。
