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企业新老员工关系融合方式探究

出处:论文网
时间:2019-02-21

企业新老员工关系融合方式探究

  摘要:新老员工是任何一个企业都不可或缺的一部分,新老员工的融合,对企业员工团队的凝聚、生产效率的提高、和谐文化的创建都是不可或缺的。但由于新老员工是有着不同思想观念、知识水平的两个群体,在同一企业里又有着利益的交织,因此新老员工在工作态度、决策等工作中,往往会发生冲突,影响了员工间的和谐,阻碍了企业的发展。本文就新老员工的融合问题就行探究,并找出解决问题的方法。
  关键词:新老员工 员工关系 矛盾 融合就像人体时刻不停地新陈代谢一样,企业也总是要在“不断招募新人以获得新鲜血液”与“留住老员工、并挖掘其深度价值”之间保持人才储备的动态平衡。而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人,则“天生”就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观,很多不可忽视的方面,拉开了他们之间的距离。如何做到新老员工的融合,已经日益成为企业HR的工作重点。
  新老员工各有其特点:如新员工是公司的新鲜血液,他们学得的知识具有时代性,更适合企业的现在化管理与发展,他们富有激情,学习能力强,愿意尝试挑战性的工作。老员工为企业出过力,流过汗,或者在企业初创时身处要职立下功绩,他们熟悉企业环境,能够熟练操作其职位所要求的各种技能,了解企业的人事制度,拥有自己的人际关系网络,同时也各有其缺点。新旧员工之间的关系和冲突主要表现在:新老员工的技能冲突;面对老员工的自我保护,新员工无力阻挡;新老员工薪资水平差距大;破坏性的工作配合;职业瓶颈等冲突。
  以上所述新老员工的冲突,降低了企业员工团队的士气,阻碍了公司业务的发展,产生了巨大的企业内耗,为了促进企业新老员工的融合,现提出以下解决方案。
  (一) 新老员工的“传帮带”制度
  新员工刚进入公司,对公司的各项业务都不熟悉,会对公司产生强烈的新鲜感,陌生感,此时老员工对新员工的辅导和帮助,对新员工快速融入企业是非常关键的。
  传帮带,是指前辈对晚辈/老手对新手等在工作或(和)学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的通俗说法。传帮带既是方式和方法,更是氛围和风气,是中国的一种传统技艺教授方式,其形式和效果也一直被人们所认同。传帮带方式放之于现代行业培训中依然被认为是有效的人才培养途径。
  “传帮带”是一种传统的以老带新的工作方法。这里的“传”是指传授、传承,“帮”是指帮助、帮教,“带”是指带领、带动。无数实践证明,“传帮带”是一种既简便、又有效的培养人才的方法。“传帮带”有利于新员工尽快适应工作环境;有助于新员工提高工作积极性,有效完善工作方法;切实提高企业的凝聚力。“传帮带”活动,倡导“传”出智慧、“帮”出成长、“带”出文化。
  新老员工的传帮带制度,可以使新员工快速的适应企业的环境,了解岗位所需职责、技能,老员工在帮助新员工的同时,增加了相互之间的交流,促进了他们融合的同时,也提高了工作的效率。
  (二)做好新老员工的培训
  基于新老员工的不同特点,应给予新老员工不同的培训
  1.新员工的入职培训
  新员工的入职培训是新员工进入企业之后,为提高这些员工价值而从事的一项重要的人力资源管理活动。有效地入职培训可以使新员工尽快的融入企业文化中,消除员工的陌生感和对新工作的恐惧感,使新员工了解进入工作岗位所需要的信息。新员工的入职培训可以从以下四个方面入手:公司基本情况及相关制度和政策;基本礼仪与工作基础知识;部门职能与岗位职责及知识技能;环境导入。
  2.老员工的培训
  管理开发培训帮助老员工掌握管理技能和技术,提高他们的自信,提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。能提高员工综合素质,增加新技能,提高生产效率和服务水平,适应市场变化、增强竞争优势,保持企业永继经营的生命力。对老员工的职业技能培训,可以提高其职业技能,使其接受新知识新技能,以便更好的适应企业的发展。
  老员工的培训应从培养其新知识、新技能入手,像招聘、配置规划等现代人力资源管理。主要培训方法有评价中心、讨论会和演习班、案例讨论与分析、角色扮演和管理游戏等。
  (三)建立公平的薪资制度
  薪酬对员工具有经济保障功能和激励功能。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约,这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的行为、工作态度以及工作绩效、即产生激励作用。员工的薪酬需要满足程度越高,则薪酬对员工的激励作用越大,反之,如果员工对薪酬不满意,则可能产生消极怠工,工作效率低下、人际关系紧张等多种不良后果。
  关于薪酬激励作用的理论中,最重要的一条理论就是“公平理论”。如果新老员工感觉薪酬机制不公平,则会产生对薪酬的不满意,继而产生以上不良后果,因此企业必须建立公平的薪资机制。薪酬设计既不能偏向新员工也不能偏向老员工,做到薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历相匹配。
  薪酬等级结构的确定,通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准:
  1.基于职位的薪酬体系。即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值,根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准,尤其是职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。
  2.基于能力的薪酬体系。即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常,科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。
  3.基于业绩的薪酬体系。根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的例子就是在销售人员中实行的“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。当然,随着新劳动合同法的实施,这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定的最低工资标准。
  (四)为新老员工设置合理的职业规划
  1、让老员工担任正职、总揽全局,新员工担任副职、扮演执行角色。
  这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处,充分利用老员工的经验与忠诚度,以及新员工的激情与灵气,形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性,一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候,极易激化为剧烈的矛盾。   2、调岗或轮岗。
  TCL研究院人力资源经理龚新萍认为,“如果是一个普通老员工,这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。”这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献,如今在企业的管理岗位上,但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈,如果企业不能给他们一个合适安置,将变为企业很大的隐患。对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工,可采取调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式,在不调整薪酬的基础上,调整老员工的工作职责与内容,把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。这种方式的难点在于,容易造成老员工的激烈反弹,新员工也会对薪酬的不公平而滋生不满情绪。
  (五)做好新老员工的沟通
  新老员工冲突的解决,最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。沟通是管理的真谛,是协调新老员工关系,是企业成为一个整体的凝聚力,一个组织要想充满生机活力,实现高速运转,有赖于下情上知,上意下达;有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任,从而产生极大的责任感、认同感和归属感,从而具有强烈的责任心和奉献精神。就像心理学家戴维斯(KeithDavis)所认为的:沟通对于新老员工关系融合的重要性,如同血液循环对于人体。
  1、要消除不良情绪认同别人。沟通双方的相互信任程度对沟通效果有重要影响。认同永远是相互的,要想让别人认同自己,最好的方法是自己先认同别人。要做好新老员工的沟通,要做好新老员工的相互认同,可以开展新老员工交流会,以增进他们相互了解和理解,促进他们的融合
  2、沟通过程中要相互尊重, 可以把自己的意见直接讲出来,坦白自己内心的感受、痛苦、想法和期望,但不能带有批评指责的情绪,沟通中有不良的情绪只会使情况恶化。
  3、是要从寻找共同点开始沟通,这样能引起沟通双方思想和感情的共鸣,达成对管理者决策的共识。从共同的兴趣、经历、利益等浅层次的共同点出发,经过沟通,达到了共同的目标、共同的信仰、共同的观点等深层次的共同点,这就达到了管理者与被管理者相互认同的目的。
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