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浦发银行中间业务发展研究

出处:论文网
时间:2019-03-27

浦发银行中间业务发展研究

  一、浦发银行中间业务发展现状

  (一)中间业务收入快速增长

  根据浦发银行的战略规划,从2006年起公司开始大力发展中间业务和零售业务,实现银行盈利模式转型。浦东银行非常重视开拓中间业务,一直将中间业务的发展作为战略核心,积极进行产品创新,不断加大营销力度,完善激励约束机制,中间业务收入呈大幅度增长趋势。

  我国传统的国内结算业务、境外结算业务、结售汇业务、代理国家专业银行的政策性贷款、代客理财业务等,近年来都在积极开展,并呈稳步增长势头。在2006年,浦发银行中间业务收入为8.92亿元,同比增长71.26%;同时,中间业务支出为3.23亿元,同比增长63.19%;其中净收入5.369亿元,同比增长76.19%。据统计,在银行卡业务这一方面,浦发银行发卡总量1300万张,卡均存款6000多元,在股份制银行中处于领先水平。2009年,其手续费及佣金收入大幅增长,由2008年的23.35亿元提升至2009年的27.20亿元,增幅达16.49%。此数据虽然与国有商业银行上百亿的中间业务收入相比有较大的差距,但增长速度很快。2009年末,浦发银行资本充足率10.34%,核心资本充足率6.90%,比2008年末分别增长1.28%和1.87%。“中移动"入股浦发银行无疑使浦发银行资本金补充问题迎刃而解,并为未来3年的业务发展打下更坚实的资金和资源基础。

  (二)中间业务产品创新活跃

  在当前局势下,国内各银行都在积极发展中间业务,将为客户提供更为实用的增值服务作为占领市场份额、打造业务品牌的重中之重。

  浦发银行在中间业务品种的创新方面有着重大突破,如首次以主承销商身份成功为上港集装箱集团发行20亿元短期融资券;成功为安徽马钢集团的7万个人年金账户提供服务等。浦发银行认真梳理了现有的各类中间业务产品后,制定了突出重点、兼顾一般、力争上游、实现业务突破的新目标,积极开辟新业务,同时注意寻求国内外基建和投资领域中的客户需求和业务机会,积极开展投标类、交易类、预付款类履约保函等方面的业务。

  中间业务在盈利方式上,浦发银行摒弃以较大的风险换取微薄手续费收入的模式,全力开展低风险或无风险占用的中间业务。其根据客户和产品的特征,来采取相对应的价格策略,以效率和产品来换取收益。同时,并综合市场竞争情况,在综合收益有保障的情况下,协调好各类产品的价格,并提高手续费收取比例。

  在零售业务这一方面,浦发银行不仅积极扩大目标客户群,同时为VIP客户提供了贵宾理财服务。为特定客户提供了各自度身定制的银行服务。这进一步地丰富轻松理财品牌下的中间业务和资产业务,并且突出在个人资产业务以及银行卡业务上实现新的突破。

  二、浦发银行进一步发展中间业务的对策

  (一)确立以中间业务为重点的发展思路

  浦发银行中间业务的未来发展体现四个转变:第一,对中间业务的业务地位要进行转变。长期以来,我国各大商业银行奉行传统的经营理念,依赖传统的存贷业务而轻视中间业务,视为其只是主营业务的辅助,没有将其提到战略的高度来考虑。第二,经营目标要从增加存款向提高效益转变。第三,中间业务品种要从以传统业务为主向新兴业务、品牌业务和高技术含量业务转变。第四,中间业务发展战略要从被动型向积极主动型转变。

  (二)浦发银行发展中间业务的发展策略

  1.强化中间业务的组织管理体系

  目前浦发银行的中间业务品种由总行统一推出,逐级授权办理,基层行没有专门机构主动地研究市场和客户需求,在对公信贷、个人信贷、国际业务、会计等不同的职能部门。开展业务有自发性与随机性的特点,由于缺乏对中间业务统一的规划和管理,使得各职能部门只能各自开发、自成体系,从未导致不同业务之间难以衔接,缺乏连贯性以及业务推动的有效性。因此,必须尽快完善中间业务的组织管理体系,参考如下。

  2.强化中间业务的开发与保持持续创新

  产品多样化是中间业务发展的必由之路,要借鉴西方商业银行现有的经营管理理念,参考引入中间业务品种。还要充分考虑中国市场现状和市场需求,增强产品的竞争力。同时要做到部门之间的联动关系。发展资本市场的代理开放式基金发行、债券发行业务。

  对资产负债表中的现金项目,银行可提供相应的金融产品,帮助客户加快资金周转,从而提高现金使用效率。

  开发保理、应收账款买断、承兑、贴现产品等多种金融产品;不断创新,以科技为支撑,提升产品的技术含量。

  我国商业银行中间业务品种单调,创新能力有限,浦发银行在推行中间业务产品创新的过程中,应面向广大客户的需要。

  3.寻求发展中间业务的战略合作

  通过资本运作方式进入基金、保险证券等领域的综合化经营战略,有利于迅速扩大优势产品在不同目标市场的供应,提高金融产品的市场占有率,同时能更好地整合不同金融机构的资源与业务优势,促进金融新产品的开发与推广,减少商业银行多余的一系列成本。

  战略联盟策略的推进能从更广泛的领域全面提升商业银行拓展中间业务的核心竞争力,建议采取三种结盟模式:

  一是在银行业内部结成战略联盟。

  二是与非银行金融机构建立战略联盟。

  三是与非金融机构的企业建立战略联盟。

  4.优化专业人才服务,加强技术支持

  浦发银行要加快金融电子化建设,从而为中间业务的规模化和品牌化发展提供基础支持。

  目前,制约我国商业银行中间业务发展的瓶颈主要有三个,包括网络安全、运行效率和高新技术手段支持的产品或服务工具。

  中间业务的就是通过高科技手段减少人力资本投入,用少量的资本和资金,以提高人均劳动生产率、人均业务处理能力和集约化经营水平。

  中间业务最直接的推动力是技术进步,启动银行服务体系从宏观上依赖先进的设备、完善的网络,从微观上形成中间业务产品的差异性和服务的多样化。浦发银行应充分发挥科技的支撑作用,依托科技进步,推进电子化建设,提升网络运行质量和效率,实现中间业务的创新持续发展。

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