浅谈优质企业文化的内涵及其培育路径
优质的企业文化是企业核心竞争力赖以生成的基础。基于此，有人把优质的企业文化视作企业核心竞争力的重要组成部分。早在2005年3月，国务院国资委就发布了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》。2023年3月3日，国务院国资委召开会议，动员部署国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动，要求国企着力构建有利于企业价值创造的良好生态，努力营造人人想价值、人人创价值的良好氛围。这实质就是对优质企业文化的期待。
不过，目前一些企业对企业文化这一概念的理解过于宽泛，培育优质企业文化的具体思路含混不清，从而导致企业文化建设缺乏主攻方向，相关工作甚至流于形式。笔者就相关问题谈些自己的看法，希望能对省属企业相关工作有所裨益。
企业文化的内涵
所谓企业文化，就是企业在长期经营活动中展现出来的主流价值观念、经营理念、管理哲学和行为规范。对这个概念的理解，关键是把握好如下四个要点。
第一，企业文化是价值观念、道德（自律）、伦理（他律）、行为规范层面上的一个概念，具体包涵内在的价值理念和外在的行为规范两大组成部分。因此，它既是企业员工对自身履职行为的自觉约束，同时又是对企业整体经营行为或者其他员工履职行为的信任和期待。
第二，企业文化是企业的长期经营实践及其员工的日常履职行为在价值观念、道德、伦理、行为规范层面上所展现出来的规律性。因此，我们既不能脱离对企业实际经营活动或者其员工实际工作状态的审视，空泛地谈论企业文化，同时也不能基于企业较为短暂的经营活动或者其员工较为短暂的工作表现来概括和提炼企业文化。
目前绝大多数企业都编制企业战略规划，其中一般会专题阐述本企业的价值取向、经营理念和企业文化。许多企业还下发专题文件，或者通过内部报刊、板报、宣传栏等传播媒介宣讲本企业的经营理念和企业文化。但这只是企业管理层推崇的企业文化，不一定就是该企业实际存在的企业文化。
关于企业文化的观察、概括、提炼和评价，存在企业内外两个不同视角。所谓外在视角，就是股东、债权人、上下游业务客户、消费者乃至全社会对企业日常经营活动中所蕴涵的企业文化元素的观察、概括、提炼和评价；所谓内在视角，就是企业员工对自己和同仁的具体履职行为及其相互协作关系的体验、观察、概括、提炼和评价。总起来说，外界对企业文化的评价以企业行为对外界相关各方利益的系统性影响为依据，企业员工对企业文化的评价则以企业管理层以及其他同仁的行为对自身利益的系统性影响为依据。
进一步来说，企业文化的内在视角又可细分为企业管理层视角的企业文化与普通员工视角的企业文化。其中，普通员工视角的企业文化是最为真实的企业文化。而企业管理层视角的企业文化与普通员工视角的企业文化高度重合，以及外在视角的企业文化与内在视角的企业文化有机地协调与统一，则是优质企业文化的核心特征。第四，文化这一词汇的本意，主要指特定人类群体内共同奉行的价值观念和行为规范。因此，所有企业都拥有自己的企业文化，但确实存在相对优劣之别。优质的企业文化既有助于实现企业价值的最大化，又有助于实现员工个人价值的最大化，同时还能促进社会公益；劣质的企业文化则既有损于企业价值，又无助于员工个人价值的实现，同时还有可能损害社会公共利益。因此，所谓的企业文化建设，就是要改造劣质文化，培育优质文化。
优质企业文化的萌生
如前所述，基于普通员工视角的企业文化是最为真实的企业文化。以普通员工的视角，企业文化主要指的就是企业员工在日常工作中所表现出来的价值观、职业道德与伦理及其工作的惯常模式和规范。
追根溯源，企业文化萌生于员工个人的工作目的，塑造于企业制度，最终表现为企业内部的工作氛围、相互信任关系、组织凝聚力以及员工个人普遍秉持的工作态度、协作意愿和进取精神。亦即在逻辑上存在“个人利益→企业文化（职业道德伦理、工作规范）→工作态度、协作意愿和进取精神”的单向因果关系。优质的企业文化至少具备如下五个特点：一是员工个人的人生愿景与企业整体的经营目标协调一致；二是努力提高个人素质及其工作效率是员工基于利己的理性选择的结果，做好本职工作成为员工的自觉选择；三是员工间普遍存在以企业为依托的命运共同体意识；四是员工间普遍相互信任；五是团队协作成为员工实现其人生价值的最佳途径。于是，利己、利同仁、利企业、利社会四种原本在很大程度上相互矛盾的利益诉求被有机地协调统一了起来，从而在员工间生成稳定的共同价值观、职业道德与伦理、行为规范，进而产生了高度的相互信任关系和行为默契。这就是优质的企业文化。显然，只有优质的企业文化才会拥有凝聚（人心）、激励（进取）、约束（行为）、辐射（带动新员工或影响社会观瞻）等功能，从而成为企业可持续发展的精神支柱和动力源泉。
优质的企业文化必须建立在充分尊重和顺应员工的个人利益及其人生愿景的基础之上，并萌生于企业整体利益与员工个人利益的有机协调与统一之中。因此，一个优秀企业的公司治理、规章制度安排、战略规划和行动方案，无不将企业发展与员工个人利益紧密地联结起来。例如，华为公司专门制定《华为基本法》，在第一条“立志成为世界级领先企业”之后，随即向全体员工承诺：本企业将尊重知识、尊重人格、尊重个性（第二条）；奉献者定当得到合理的回报（第四条）；谋求员工整体利益的最大化是企业经营的主要目标之一（第六十九条）；本企业将为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力（第六条）。于是，华为公司建立起以人为本、全员共有、组织共治、利益共享、风险共担的公司治理模式。在这一模式下，企业领导层重点打造领导力，各层级管理者重点打造执行力，普通员工全力做好本职工作；各级干部的任职资格标准、每一位岗位员工的职业生涯发展通道，都作出了公正合理透明的制度安排。这就是华为强大核心竞争力得以生成的根本原因。
优质企业文化的培育
企业毕竟是人的组织体。如果没有优秀的企业文化，再好的企业制度、战略规划和行动方案都将一事无成，核心竞争力的打造也就无从谈起。
权责利不匹配、干多干少一个样、人事提拔任命不能服众，是毒化企业文化的首要因素。因此，关于优质企业文化的培育，关键是做好如下三个方面的工作：一是合理确定每一个职位的适任资格条件，并昭告全体员工；二是每一个岗位都要权责利相匹配，奖罚分明，并坚决落实；三是建立公正合理可预期的人事提拔晋升制度，坚决杜绝任人唯亲。一句话，就是要设法把员工个人的人生发展愿景与企业的可持续发展之路无缝对接并轨。如此，才能生成朝气蓬勃、同心协力、共谋企业发展的良好局面，优质的企业文化自然就会扑面而来。
