传统零售企业发展O2O模式的现状与对策
1、我国传统零售企业零售模式现状分析
随着市场经济的发展、市场竞争的加剧，最近几年，国内传统零售企业的销售毛利润率和纯利润率都呈现了下降的趋势，尤其是整个行业平均的净利润率。[1]传统的零售企业经过了几百年的发展虽然具有其自身的优势，但当其面对现实时又有比较多的混乱和困惑。
2、苏宁电器连锁集团股份有限公司实施O2O模式分析
苏宁电器连锁集团股份有限公司转型进入互联网零售行业的两个基本步骤是实施O2O融合和开放平台。通过O2O融合，全面建设以互联网为基础的门店，将原来单一的仅有的销售功能，升级为集销售、体验、展览、物流、售后服务、休闲社交以及市场推广为一体的新型实体化门店，并最终使实体化门店的优势得到最大限度的发挥[2]。
2.1 苏宁云商的基本内涵
苏宁云商模式可概括为“店商+ 电商 + 零售服务商”的模式，它的核心是以云技术为基础，把前台和后台整合起来、线上和线下融合起来，服务于整个零售产业，服务于苏宁的整个客户群体[3]。苏宁云商模式不仅为其跨越发展找到了新的方向，其也必将成为中国零售行业以后转型发展的一个新的趋势。
2.2 苏宁云商O2O模式的做法
2.2.1 融合创新
苏宁云商于2013年6月8日正式宣布，全国各地所有的苏宁实体门店、乐购仕门店出售的全部商品将与苏宁易购实现同品同价，这成为全国第一例大型零售服务商全面推行线上线下同一价格的一个很好的案例。
2.2.2 线上线下同一价格，冲破其价格互博的障碍
在真正实现线上线下同一价格之前，苏宁一直都在为真正的双线融合做准备，而苏宁线上线下实行价格的统一，是O2O模式融合不断深化的体现。从苏宁云商本身得到的实际经验来看，线上线下实行同一价格会有助于打破实体零售企业在转型发展过程中与其本身电子商务渠道左右互相搏击，改善线上虚拟平台与线下实体店面销售竞争的局面。[4]
2.2.3 打破低价，引导全新购物模式
苏宁实行线上线下完美的整合，不仅可以消除企业内部因为不同的价格竞争而导致的各种有形和无形的损耗，还可以产生因为销售量大幅度提升促成的规模效应而带来的低成本优势，这就为苏宁打破已有的网络低价提供了极大的可能性。
从顾客购买行为角度来看，苏宁实行线上线下同一价格这个举措，使得零售业平常的促销成为一种经常性的状态，这也促进零售企业经营从最原始的以价格为导向的促销模式转型为现在的顺应市场变化的以顾客为导向的服务模型，同时转变消费者的关注点，从最开始仅仅关注商品的价格和促销方式，转变为关注商品的全面的价值，并最终引导顾客进行合理的和理性的消费。
从顾客忠诚度的角度来看，线上线下实行同一价格，不仅可以帮助苏宁吸引到新的顾客，还可以提升现有顾客对苏宁方方面面的满意度[5]。对那些之前一直在苏宁网上购买商品的顾客来说，苏宁实行线上线下的整合可以增加其对这个企业的满意度和信赖度。因为随着人们现在工作和生活节奏的加快，消费者们并没有也不愿意花费大量的时间去实体店漫无目的地逛然后挑选最终满意的商品，他们反而会选择先在线上挑选自己较为满意的商品，然后去线下实体店体验并决定最终购买，这就大大缩短了客户的购买周期，可以使消费者买得舒心放心，也能有效地防止客户流失到其竞争对手中去。
从客户关系管理角度来看，一方面苏宁可以利用网络这个平台提供的消费者数据，针对不同的市场需求进行精准定位，有针对性地对不同的消费者制定不同的、精确的营销策略；另一方面，又可以保持与顾客的面对面接触，更加直接地对顾客进行关怀与服务。
2.2.4 平台共享
“苏宁云台” 模型是一种新型的平台。它是一种免费的服务平台，这种模型相当于一个“自由贸易区”，在此模型上运作的商家只需要严格遵守苏宁统一规定的服务规章制度，苏宁就可以为其提供相应的免费的服务，比如财务方面的、物流方面的或其他中介服务等。众所周知，之前在某个平台上运作的商家都需要为该平台支付相应的平台使用费用、佣金及其他费用，但是现在在这种全新的模式下，苏宁就放弃了对此类费用的收取，反而通过自我管理赚取差价、通过销售提成、金融服务、物流服务、引流服务、数据服务、推广服务、售后服务等方式获得利润。对商户来说，“统一服务承诺”意味着苏宁承担全部商品质量和服务的最终责任[6]，因此外来商户的商品和服务相当于拥有了与苏宁自营商品同等的保障，这极大地提升了商户品牌的信誉度，并且对商家的销售能力和服务质量也会有一个提高的促进作用，并最终对其商品的销售转化率也会有一个大幅度的提高。
3、苏宁云商O2O模式存在的问题
3.1 商品种类快速扩张，顾客的消费体验难以统一
随着产品种类的快速扩张、不同类别的引入，尤其是当进入到一个较之前较为陌生的领域，苏宁就将会面临一个新的问题，就是如何保持一个统一的服务标准的问题。尤其是在未来要引进一个第三方平台，引进大量的外来商户，服务标准的统一难度就更大了，这就需要大量的经验累积和沉淀。
3.2 商品种类快速扩张，供应链管理难度增加
京东商城因为其自建了物流供应链，所以能够在国内的电商领域做到领先地位。目前，京东在3C领域获得了垄断地位，尤其是电脑（台式电脑、平板电脑、笔记本电脑）和手机领域已经达到了百亿品类的规模，其通过大量收集的策略和快速分销网络，吸引并形成了大批的忠诚客户，现在大多数的年轻人只要有购买电器类产品的需要，第一反应就会想到京东，京东已经靠着自己独特的服务在市场上占有很重要的比重。借助这个优势，苏宁、当当网等传统领地不断受着京东的侵蚀。 苏宁希望通过实施开放平台的策略，实现商品种类快速扩张，并最终实现可以对抗京东进攻的目的。但其商品种类快速扩张这一举措本身增加了苏宁自身管理的难度，甚至为其增添了其供应链系统应该重新配置这一新的棘手的问题。例如，苏宁在由大家电转向小家电以及通信类产品配送的过程中，由于缺少小型的分发及配送中心，导致很多的货物交货时间都要在3天以上，甚至更长，与竞争对手的“第二天送达”、“当天送达”，甚至“一天三次配送”的经验相比，差距明显扩大。
3.3 竞争对手设置较高门槛导致苏宁线下成本呈现大幅度的提升
现在，后来居上的腾讯电商的物流速度已经完全超过了京东商城的“第二天送达”“下单当天即配送”，易迅“一天之内配送三次”的配送速度更是为行业设置了更高的门槛障碍。作为后来者的苏宁来说，只有被迫战斗。为了应对竞争者的竞争策略以保持并扩大市场占有率，苏宁期待其众多的门店可以在配送方面为其带来优势。然而，苏宁门店仓库现有的条件与期望的配送中心的要求相去甚远。为了能在竞争如此激烈的环境中维持自己的市场地位，苏宁首先不得不大规模增加物流设施[7]，这必将使其负担越来越重，线上低成本带来的优势及利润毫无疑问将会被不得不增添的先进的物流设备带来的更高的线下成本所抵消。
3.4 苏宁陈旧的人员制度与激励措施导致出现的隐性问题
苏宁实体店很多的导购员都不是自由的营业员，而为其工厂导购员，他们会认为自己的业务提成及收入与苏宁线上销售业务有利益上的冲突， 他们会错以为为了“一己之私“而导致只推销实体店的商品，压制甚至排斥对线上商品的销售，甚至认为线上的销售会冲抵实体店的销售额，这样就会影响自己的切身利益。这种错误的观念很容易导致苏宁本身线上线下双线竞争的局面，不仅会直接影响其销售利润，还会在企业内部形成两种截然不同文化冲突的现象，最终使其产生程度很大的内耗。
3.5 忽略了客户关系管理（CRM），在线用户体验还有待提升
苏宁为了借助天涯社区增加自身的品牌知名度，曾经跟随潮流与该社区进行了一次引人注目的战略合作，具体做法是苏宁易购在天涯社区建立“苏宁易购积分商城”，搭建BBS。但是在浏览该论坛时发现，在2013年7月12日至15日三天的时间里，连续有三个帖子在投诉苏宁易购售后服务，看帖的人非常多，但是直到16日24点苏宁还没有人出来回复、处理。再加上之前苏宁易购不允许用户在其评论系统上给出差评，这一系列的举措真的是让人觉得很无赖。如若消费者对其服务不满，这种愤懑的情绪终归是要发泄出来的，不在苏宁易购，就会在其他渠道。而在线论坛、微博、微信等社交网络作为电子口碑传播的重要承载工具，其他用户对某个产品的评估注定会被潜在的卖家所引用[8]。随着网络的日益普及，社交网络的影响力和影响范围与日俱增，从长远来看，苏宁易购的声誉和形象必然会有一个大的折扣。
4、对苏宁云商O2O模式的建议
4.1 做好当前事，保证双线连贯一致性，尤其保证线下的服务质量
基于O2O模式的特点，许多消费者首先在网上进行选择并最终产生购买，因此苏宁一定要展示出对自己负责任的态度，给顾客的消费过程提供一个良好的保障，并保持诚信。同时，考虑充分发挥实体店的优势将完善的售后服务内容融入到线下，形成一条龙的服务，并最终发展成选购、体验、购买、售后的一站式服务。
4.2 完善供应链管理体系
作为供应链系统的一个重要组成部分，物流为电子商务的发展及成功运作提供了强有力的资源和技术保障。随着社会的发展，物流体系今后将会更加注重规划、设计、建设以及运营。未来，苏宁要想得到长远良好的发展，要将苏宁易购快递业务单独开辟出来，作为一个独立的公司来运作，为苏宁的开放平台、供应商和第三方公司提供物流服务。公司应该在早期搭建的人才团队、技术平台和服务网络的基础上，继续围绕商品类别拓展，用户体验提升，服务内容不断丰富等方面开拓进取。
4.3 引入第四方物流，不断完善物流配送系统
一直以来，苏宁一直以自营物流配送模式为企业的物流主体，在未来物流发展过程中，可以基于自身强大的专有系统，借鉴国美物流的弹性机制，采用“业务外包，标准化管理”的模式载体，利用社会的物流配送资源，实施规范化管理，选择服务可靠、价格合适的第三方物流服务提供商，并对其提供的服务实施有效的监测，这样苏宁就可以相应地减少线下一部分的成本[9]。
4.4 以人为本，塑造和谐融洽的企业价值观
人作为文化的主体，既是文化的创造者，又是文化的分享者！要坚持“以人为本”的治行理念，积极实施和谐融洽的企业文化战略。要让员工明白，不管是苏宁工厂的导购员还是自由营业员，大家都属于苏宁这个大家庭的一份子，都跟苏宁这个企业的繁荣生死息息相关，不管是线上的业务，还是线下的业务都属于苏宁的整个业务，是根本不分家的，无论哪一块做的不好都会直接影响公司的业绩，进而也会影响到各自的收入。同时，还要保证员工线上线下销售提成的一致，否则就会出现为了某一方更高的提成而刻意压制另一方的销售，这也会得不偿失。
4.5 进行CRM会员管理，持续开展增值业务，保持新鲜感，维持顾客忠诚度
通过升级苏宁CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）系统，使用QQ、微信等现代化的即时通讯工具来管理会员，实现会员信息管理、服务同步。在O2O模式中，首先要做的是细分和管理顾客，比如使用微信等现代化的即时平台，与用户展开直接对话并做好客户管理。例如，苏宁可以通过记录会员消费的路径，并通过后台大数据分析系统以及云计算等相应技术手段，迅速了解客户的详细信息，包括性别、年龄结构、地域、爱好、受教育程度、收入情况、等在内的资料，进而按照分组来做精准推送并准确交货，这样在增加销售额的同时，也尽可能地为企业留住已有顾客[10]。 目前，在国内，团购是一个典型的O2O电子商务模式，但是当团购网站如雨后春笋般冒出来之后，其常见的运作模式则千篇一律，很少有新的想法。与此同时，许多网站提供的资源与价格也没有太大的区别，从客户的角度来看，很难对某一特定的团购网站产生强大的忠诚度。依据团购网站的经验，苏宁应该持续不断地发展新的增值服务、推陈出新，或者不定期地举办一些促销活动，这也不失为一种有效的自我宣传、自我营销的策略。
结束语
目前，020模型在我国仍处于起步阶段，采用此模式的传统零售商比如苏宁还需要进行进一步的探索，充分发挥创新型思维，整合各种要素，将线上线下融合的优势最大化，并最终带动传统零售企业的下一轮改革。在市场上多种因素与力量的影响和操控下，苏宁O2O模式的推行不可能进行得很顺利，但竞争激烈的市场不可能留给苏宁太多迟疑、原地打转的时间，苏宁应该积极面对已经存在或者有可能出现的问题，才可能在未来更加残酷的竞争中脱颖而出、立于不败之地。（作者单位：西南林业大学经济管理学院）
项目资助：云南省哲学社会科学研究基地课题项目（JD2010YB18）.
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