供应链管理框架下的零售渠道合作
出处：论文网
时间：2007-03-13
支撑技术应用不足
61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识,但在储运单元和货运单元,条码技术的运用却不够,74.6%的零售企业依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率。62.7%的零售企业建有企业内部局域网,在信息平台建设上超过了制造业和批发业,但是利用度却不够高,只有38.8%的企业在网上公布商品信息,17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
我国零售业供应链管理的实施对策
西方跨国零售巨头都已采用了先进的供应链管理系统,其中沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛建立了以自身为核心,连接供应商与顾客的全球化供应链。沃尔玛与上游企业共同制定产品计划、供货周期,帮助上游企业进行产品开发和质量控制,并且共同致力于降低原材料采购成本、制造成本和库存成本等。
与沃尔玛等跨国零售巨头相比,我国零售业要加快实施先进的供应链管理模式。零售商要寻找合适的战略合作伙伴,共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点:一是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,从而提高整条供应链的运作效率,为企业带来可观效益。这里所说的核心竞争力包括:及时准确的市场信息,快速高效的物流和新产品研制,高质量的超值服务,最大限度地降低成本等。二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风,是否强调资金的快速回收,是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在:市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。
零售商要注重供应链的协调运作,这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如,一个过去开发了自己的补充供货计划的零售商可以选择放弃决策权,允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物流一体化运作,降低整个供应链上的物流成本,实现物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系统,与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,使生产商完全根据市场需求来准确地安排生产,零售商则可以在最短时间内得到市场所需要的商品。
零售商与合作企业之间应加强相互信任,信任是合作稳固的重要基础。如果双方在合作过程中缺乏信任,把加入供应链系统看作是一次性交易,一旦出了问题就终止合作,这种机会主义行为将使供应链体系存在不稳定因素。现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上,彼此合作都不能做到彼此信任。厂家一方面希望商家卖得多,但另一方面又担心商家卖得太多,使终端失去控制。有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。 因此,制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任,才能够降低协调成本,减少沉没成本出现的概率,从而提高供应链的资源合成能力,使得合作具有更高的生产率。零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润,而应通过供应链管理获取利润,零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象,与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者最接近的优势,与供应商建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。
参考文献:
1.孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003
2.李素彩.中国企业供应链管理调查报告[J].物流技术与应用,2001(5)
