创新，企业家能力与装备制造业国有企业竞争优势——基于沈阳机床集团创新案例研究
内容摘要：本文从资源基础理论的角度出发，以沈阳机床集团创新实践为研究对象，论述了持续地获得熊彼特租金是装备制造业国有企业竞争优势的基础；并通过创新与企业家能力关系的阐述，提出了企业家能力是装备制造业国有企业经济租形成的根源。
关键词：企业家能力；创新；竞争优势；装备制造业。
一、引言。
国有企业如何才能在激烈的市场竞争中获胜，创造并保持自己的竞争优势？以解决“激励问题”为核心的企业契约理论局限于物质资本所有权或产权的眼光，认为改制、经理人持股是解决这一问题的必要条件。主流企业理论的不足之处是“注重激励，忽视知识”（杨瑞龙等，2005）。而资源基础理论认为知识是企业竞争优势的基础，尤其是隐性知识是不可模仿的核心竞争力的来源，企业家能力是隐性知识的重要组成。因此，与契约理论的“信息一激励一交易”相对应，奥地利经济学的企业理论形成了“知识一能力一生产”的完整范式。本文研究的个案——沈阳机床集团有限公司，就是一家由国有控股、没有进行经理人产权激励，但经济规模连续8年高速增长，世界机床行业排名第5位的装备制造业国有企业。本文试图解释，装备制造业国有企业竞争优势来源于什么？为什么以经营绩效出名的竞争性国有企业总是有一位出类拔萃的企业领导人？具有创新能力的企业家在国有企业竞争优势的构建中起什么样的作用？
二、熊彼特租金：新竞争环境下装备制造业国有企业竞争优势的来源。
资源基础理论（Resource Based View，RBV）研究者认为，企业竞争优势源于企业拥有、利用异质性资源而获得的超常回报——经济租金（Rent），它是超过资源拥有者机会成本的回报（Tollison，1982），而不被称作利润，因为这些经济租的存在一定时期内不会引起新的竞争。根据租金的性质不同，国有企业经济租可分为两大类：一是通过政府保护或者共谋安排而造成很高的进入障碍，进而获取的垄断租金，主要产生在行政垄断行业和自然垄断行业，如电信业等；二是由具有风险意识的革新者或企业家获取的熊彼特租金，主要产生于竞争性行业，如装备制造业等。
由此可见，熊彼特租金是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报。与一般意义的垄断租金不同的是，熊彼特主张通过新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的创新来获得企业经济租金，企业是通过这种“创造性破坏”来打破现有企业的竞争优势来获得这种租金的。因此，这种租金也可以说是由于企业家的创新而产生的经济租金，因而也称为“企业家租金”。
装备制造业是为国民经济发展的基础性产业，是高新技术产业化的载体。在全球化、信息化、网络化条件下，装备制造业的生产方式由大批量生产转向以市场需求为导向，模块化设计、零部件标准化为基础，大规模定制的生产方式，创新经费投入巨大，技术设备精密，产品生命周期呈相对缩短的趋势，关键装备技术的专利竞争激烈。因此，装备制造业是一个具有充分竞争特点的行业。对于装备制造业国有企业来讲，在新的竞争环境下，企业竞争优势的基础只能是持续地获得熊彼特租。持续的经济租来源于企业不断的稀缺性资源（即具有价值性、稀缺性、不可替代和不可模仿条件的资源）的创建和维持。在竞争环境中，企业长期成功的道路就是不断干扰市场平衡、在不断削弱对手竞争优势的基础上得以发展。
沈阳机床集团作为装备制造业国有企业的典型，自成立以来，坚持持续创新道路，以引进、吸收、再创新式的技术创新为主线，以管理创新为基础，辅之以经营模式创新，不断地适应市场，获取资源创新优势。企业不断的稀缺性资源的创建和维持，使沈阳机床集团持续获得了熊彼特租，主要体现在：第一，自主创新能力显著增强。近年来共研发中高档数控机床新产品290余种，目前已形成19个系列、300余种规格，全部为自主研发，高档数控机床已达到当代国际先进水平。第二，经济规模连续8年实现高速增长，2009年克服危机逆势上扬，在全球金融危机之年，沈阳机床保持经济稳定增长，销售额连续超过百亿大关，年销售收入完成120亿元，与2002年比销售收入增加8倍，数控机床产量增长9倍，稳居我国百亿集团行列，成为世界机床行业最为出色的企业之一。第三，产品和市场结构显著优化。产值数控化率由2002年的33％，提高到2009年的56％，海外市场收入由2002年占总收入的4％，提高到2009年的8％（2008年占12％）。第四，行业地位稳步上升。2009年世界排名由2002年的第36位升至第5位，继续保持中国企业500强、中国机械500强的地位，被国家授予“创新型企业”的称号。
三、创新：国有企业企业家能力的本质体现。
“企业家”是对一种功能的描述，无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，他们的行为就反映了一种企业家能力。因此，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产束或者新的资产构成的整合的能力。企业家能力所表现出来的直接结果就是产生出从未存在的稀缺性资源。
稀缺性资源的产生过程就是创新过程。因此，企业家最本质的特征就是创新。
它体现在利用某种从未有过的新技术来生产出某种新产品或是用某种新的工艺来生产更高质量的老产品；能打开新的资源供应渠道或是产品的新销路；能适时实现产业要素的重组等。熊彼特把新组合或创新的实现机制称为企业，把以实现新组合为基本职能的人称为“企业家”。企业是创新的主体，而创新主要来自有创造性的企业家。
沈阳机床集团的成功，离不开企业家能力的发挥。机床集团董事长关锡友作为集团的决策者和战略管理者，是机床集团潜在盈利机会的掌握者和最能动的创新主体因素，是机床集团熊彼特租金生成的塑造主体。他通过开展一系列的创新活动，如三项制度的改革、精益生产的实施、创新网络的构建以及经营模式的革新等，打破旧传统，引用新技术，开拓新市场，创立新组织，实现了机床集团“生产要素的重新组合”，最终形成了机床集团的稀缺性资源——核心竞争力。企业家创新是机床集团企业发展的“原动力”。
从机床集团创新实践可以看出，具有创新性质的企业家能力包含以下三部分内容：
第一，对不确定性的容忍能力。作为创新者的企业家不同于管理者，更不同于模仿者。由于企业成长的过程充满着大量的不确定性，特别需要有判断力和充满信心的企业家。因此，对不确定性的容忍程度成为企业家能力的重要体现。为了创新，关锡友进行了大量的资本和技术投入，体现了极大的对不确定性的容忍能力。
自主创新是一项投资大、风险大、收益周期长的行为，为了实现机床技术世界领先的战略目标，机床集团多年来进行了长期的、高额的研发投入，技术研发投入额度连续四年都在年销售收入5％左右。作为集团中央研究院职能之一的前瞻技术开发，投人大，成功率低，且开发的产品三年内不推向市场；而基础共性研究职能，需联合社会资源进行研发，则更需要大量的资金投入，如汽车集成技术的研究，30人1年花费1.2亿元，三年内却未出任何成果。为此，关锡友顶着巨大的压力，他感叹：“这帮人和烧钱似的，天天花钱，就不出成果。我作为企业的董事长和总经理强力建立这样的体系，但很难获得我们员工的共识”。在回答外界对机床集团“只大不强”的质疑时，关锡友坦言，“我们多年来长期的、高额的研发投入，才有这次南京展上我们亮相的产品，我可以停止，我可以每年减少2亿元，利润便可多出2亿元，可是企业的长远目标怎么实现？我们战略目标是要成为世界领先、世界第一！”正是关锡友的这种敢于面对失败的对不确定性的容忍能力，以及正确的判断力和强烈的自信心，把资本和技术投向最具效率和前途的生产活动中去，推动了机床集团经济租金的形成和发展。
第二，对组织灵活协调的能力。企业家不是发明家，他决定的是如何配置资源，以便利于发明，因此创新不是一个技术概念，而是一个经济概念，它严格区别于技术发明，而是把现成的技术革新引人经济组织，形成新的经济动力。关锡友常常强调，创新活动应该是一个集成，是技术创新、管理创新、经营模式创新的综合，而不是单一因素的创新，只有这三个形成统一的整体，企业在市场当中的竞争力才能凸显出来。从这一意义上讲，创新的基础是灵活协调组织，进行柔性化管理革命。为此，关锡友进行了一系列管理机制和经营模式的创新实践，一是结构柔性化，以机制创新为突破口，打破部门化的机制，用现代化矩阵式管理架构取而代之，形成6大体系25个事业部；二是运营柔性化，如将日本丰田汽车公司的精益管理理念引人到企业的经营活动中、实施4s店营销模式等，从而实现了生产、营销组织方式的创新，建立了具有较强柔性的管理模式；三是战略柔性化，公司明确提出以“回报股东、造福员工、贡献社会”为企业宗旨；以“关爱员工、贴近用户、保证质量、履行承诺”为经营理念，为构建创新体系打下坚实基础。此外，关锡友还强调，创新必须整合全体员工的创新意志，他一直认为，如果沈阳机床想成为世界领先的机床制造企业，没有全员的创新活动肯定是做不到的。为此，他把约束人的制度安排转变为激励人的制度安排，极大地激发了全体员工的创新意志。
第三，开发探索技术机会的能力。企业家能力还体现于开发探索技术机会的能力，尤其是对外部知识的保存能力与吸收能力。具有创新意识的关锡友不断使用所习得的知识来发掘市场机会，并充分发挥组织的灵活性和外向性，积极利用联盟网络的集体力量，响应外部市场变化，通过开放协作、知识共享，增强企业外部知识保存能力和吸收能力，进而提高知识创新效率。他深知，装备制造业技术存在工艺的紧密衔接、技术创新交叉、技术同源等内在关联性，因此，机床集团的技术创新不是自我创新，而是构建以我为主，开放式、国际化的自主创新体系。为此，以共赢为目的，机床集团迈出了市场化技术合作的步伐，在对高端研发路径的求索上，先是在国际并购中从拿来的图纸和工艺中学习，然后开始在国外研究机构中选择合作团队委托开发，再与国内大专院校展开课题项目委托，最后带头搭建产业技术创新平台，设立企业战略研究院。通过一系列外部协调和整合，一个遍布国内外研发网络已经形成，这正是沈阳机床用3～5年时间缩短与世界级创先进水平10～15年的关键因素之一。
当然，熊彼特意义上的企业家只是发现市场获利机会并努力使其成为现实的人，而不是奈特意义上的企业家，首要功能是承担风险。承担风险的是向企业家贷款的资本家，因而资本并不构成为企业家的约束条件，即股权激励不是企业家形成的必要条件。在这里，“控制权回报”成为企业家精神及其能力充分发挥的重要因素（周其仁，1997）。机床集团的股东是国家，作为董事长兼总经理的关锡友没有任何股份，但这并没有影响他的创新激情和企业家能力的发挥。原因在于他凭借企业家能力获得了充分的企业控制权，即有权支配企业资源从事决策性工作，这种企业家控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报。
机床集团对企业家激励的有效性在于：企业虽然没有支付与企业家对企业家贡献相称的“剩余索取权”，但企业家对企业的贡献与他从企业分享的利润之间的差额，仍由这个企业家而不是由其他人来控制和支配。即企业家贡献与“剩余分享权”的不对称，由另一种不对称即“剩余分享权”与企业控制权的不对称来弥补（周其仁，1997）。把企业家得到的剩余分享权与企业控制权加到一起，可以说国有控股模式下企业家的贡献与他对企业贡献的总结果是一致的，实现了企业家的激励相容。这就是没有股权的沈阳机床集团企业经理人仍有创新动力的原因。
四、企业家能力与装备制造业国有企业经济租金的形成。
具有充分竞争特点的装备制造业国有企业，拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，如新产品，也可以是无形的，如品牌，还可以是某种能力，如高的研发水平。资产整合所产生的价值只要超过其发展或者获得的成本，就可以产生经济租。机床集团企业家能力引导下的经济租的形成体现在如下三个方面：
第一，技术创新开发了新产品。作为跨地区、国际化的企业集团，公司已初步建立了以沈阳为主体，德国分中心、上海分中心为辅助的社会化、国际化研发体系。以沈阳机床为依托筹建的“高档数控机床国家重点实验室”，是国内机床行业唯一设立在企业的重点实验室，与行业内企业与高校院所组建“数控机床产业技术创新联盟”，将重点围绕高速精密数控机床关键功能部件开发、高速精密机床运动特性、高速精密机床切削工艺、数控系统应用技术等方面开展研究工作，引领机床行业共同技术进步；公司承接大量国家科研项目，不仅包含了863、973等国家高技术研究发展计划和国家重点基础研究发展计划项目，更涵盖了国家科技重大专项课题，这些课题的完成将突破一批高档数控机床关键技术，提高重大装备核心技术水平。目前，沈阳机床开发了新五大系列产品，即新镗床、新CAK、新立加、新卧加、新数控立车等产品，这是沈阳机床在进行的新一轮产品结构调整中的一次产品革命。以新五大系列产品为核心，以自主创新体系为支撑，突破了数控系统、功能部件核心技术，实行数控机床产品全面升级和产业化。2009年，围绕国家重点领域需求，又开发了高速车铣复合加工中心、五轴联动加工中心等10余个系列近50种不同规格的高档数控机床新产品。
第二，管理创新构建了新机制。为了培育创新的沃土，沈阳机床集团以机制创新为突破口，把调度人员的积极性作为办好企业的切入点，大胆进行干部制度、用工制度和分配制度三项制度改革。集团管理部门由20多个减至9个；设立8部1室，车间以上部门只设一名中层干部，实行单一首长负责制，彻底改变从前多头管理、互相推诿的现象。同时在管理者任用、考核、奖惩方面实现了由“无过便是功”到“无功便是过”，再到“赛马机制”的转变，使机床集团形成了一致团结、高效、充满活力的经营者团队。经营人才理念及竞争机制的引入，使“旧机制”
彻底颠覆，员工的个人价值在企业快速发展的实践中得到充分体现。因循守旧、妨碍创新的旧习被彻底改变，2009年，企业人均收入超过67万元，与2000年相比提高了25倍。与此同时，2007年开始的精益生产方式，提高了整体生产效率，直接或间接减少生产作业面积1134平方米，劳动生产率提高112.8％，生产能力提高20％，制造周期缩短6l％。几年来不断深化企业内部机制改革，形成了公平正义、效率优先、优胜劣汰的内部运行机制，这种“国有体制、民营机制”的新机制有效激发和释放了员工的创造潜能。
第三，经营模式创新拓展了新市场。有了好的机制和创新体系，沈阳机床重新确立营销体系，帮客户解决问题，为客户创造价值。2005年8月，宣布对2000年以前的机床实行A计划的召回行动，在国内首创，在世界机床界也是无前例。
2006年推出通过全过程、全方位的服务，年底实现重点客户“零投诉”的B计划。随着沈阳机床品牌的确立和壮大，沈阳机床几年来先后在国内的宁波、温州、广东、胶东、沈阳和湖北设立机床4s店。4S店具有属地化、专业化、标准化的特点。经过几年来的建设和完善，机床4s店业务发展很快，2009年6家国内机床4s店共实现销售额9.8亿元。另一个强化服务体系的重要举措是加速推进客服中心建设，机床集团客户服务中心集服务信息管理、服务业务管理、服务备件管理、服务知识库管理为一体，是国内机床行业首家应用现代信息技术建立的系统。客服中心的建设整合了管理资源，提高了相应能力和管理水平。2009年，客户服务回访率实现100％，2小时内响应及时率达到97％，客户满意率上升到86％。
五、结论。
企业家运用企业家能力整合企业现有资产形成创新稀缺性资源，创新稀缺性资源在一定时期内带给企业经济租，经济租给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的循环圈。企业也就获得了持续的竞争优势。在这一循环过程中，企业家能力处在循环圈的起点，所以说企业家能力是企业持续竞争优势的根本源泉。这一点对我国国有企业尤其是竞争性行业的国有企业有很重要的意义。如果一个企业由一个优秀的企业家领导，那么这个企业就会获得经济租，从而获得利润，维持生存或发展。如果一个企业的领导人不具备企业家才能，那么这个企业充其量获得行业的平均利润，在现代激烈的竞争情况下，将很难生存和发展。于是，我们可以解释，以经理人持股为核心的产权制度改革不是国有企业尤其是装备制造业国有企业效率提高的必要条件，企业家能力是一个不可忽视的至关重要的因素。
参考文献。
1.熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆1990年版。
2.周其仁：《产权与制度变迁》，社会科学文献出版社2002年版。
3.杨瑞龙、杨其静：《企业理论：现代观点》，中国人民大学出版社2005年版。
4.王静鹏、樊耘：《企业家能力与企业可持续竞争优势》，载《经济管理》2002年第12期。
5.蔡锐、宋健：《装备制造业集群网络创新研究：基于模块化创新体系视角》，载《科学管理研究》2009年第4期。
6.赵春燕：《沈阳机床72年老机床行业的革新梦想》，载《中国制造业信息化》2007年第7期。
7.崔荣会：《飞的更高：访沈阳机床有限公司总经理关锡友》，载《中国制造业信息化》2008年第9期。
8.“沈阳机床集团创新实践”课题组，访谈资料。
9.Casson，M.C.，1982：The Entrepreneur：An Economic Theory，Oxford：MartinRobeason.
10.Knight，F.H.，1965：Risk，Uncertainty，and Profit，New York：Harper&ROW.
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