民营科技企业知识型员工薪酬管理措施研究
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0156-03
0 引言
A公司是一家知识密集型民营科技企业。企业员工中63%为大专以上学历。通过调查研究，我们发现了该公司在薪酬管理中所存在的主要问题（见怀化学院学报2013年第8期：《民营科技企业知识型员工薪酬管理模式及现状》P：54-56），由此导致知识型员工对现行薪酬体系满意度较低，导致员工离职率较高。这就势必影响公司的可持续性发展。鉴于这种情况，A公司亟需对现行薪酬体系进行改革，建立一套比较科学、合理、完善的薪酬体系，提升公司对知识型员工的薪酬管理水平。这里提出三项措施：一是规范薪酬体系设计程序，二是选择薪酬策略及调整不同岗位薪酬结构，三是建立与之相关的绩效评估系统。
1 规范薪酬体系设计程序
针对A公司薪酬管理中所存在的问题，尤其是知识型员工所在的采购、营销类与专业技术类岗位所反映出的问题，我们认为有必要首先规范A公司的薪酬体系设计程序。它体现在以下几个方面。
1.1 工作分工与岗位设计 对A公司内营销类、采购、专业技术类这三个岗位的工作任务、性质、责任、相互关系以及任职人员的技能、知识、条件进行系统调查和研究分析，科学系统地描述并做出规范化的记录。在工作分析的过程中需主要关注三个核心视角：①对该岗位工作内容的分析；②对该岗位任职者的分析；③对该工作岗位特定性的分析。
1.2 岗位价值评估与定位 随着市场形势的变化与企业战略目标的调整，A公司应分析理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责，这就需要公司不断进行岗位评估。
①岗位评估的概念及其在薪酬管理中的作用。岗位价值评估又称岗位评价，是根据组织的岗位设置，依据设定的岗位评估标准，运用科学分析方法，确定岗位之间的相对价值，为组织建立一个岗位结构的过程，它是以技能要求、工作内容、组织文化、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的（王彩霞2002）。人力资源是企业各项资源中最重要的资源，是物质资源的主宰者。但一个企业光有人力资源还是不够的，必须对人力资源进行合理有效地配置与整合，达到个人与岗位之间的匹配，提升组织的整体效能（付继娟，张正堂2004）。要做好人岗匹配，首先就需要对各个岗位有客观、合理、科学的岗位评价。②实施岗位价值评估的原则。进行岗位价值评估我们必须遵循经过论证的、合乎逻辑的原则，而且这些原则要具有理性特征，它能为人们解决问题提供预先的感性认识，指导人们寻找解决问题的方法。③确立岗位价值评估方法。岗位价值评估就是评价岗位对于组织做出贡献价值的大小，从而为价值分配奠定合理、公平的基础。在岗位价值评估方法中，有分类法、排序法、要素比较法、要素计点法和海式评估法。以下对目前较为常见的评估方法做介绍（姚若松，凌文辁，方俐洛2003）。④岗位价值评估的基本步骤（如图1）。A公司内现有岗位上百个。由于不同的岗位工作内容和工作要求不同，其价值和重要性也不同，可以采用CRG量化评估方法，建立岗位价值模型。再根据岗位价值模型对岗位进行价值评估，并按岗位评估所得分数的高低进行排序，从而确定这些岗位的价值及相对重要程度。
1.3 员工评估及新定薪酬构架 通过设计A公司员工能力的素质评价模型，对员工个人进行能力评估。A公司可使用现在被大多数企业所接受并广泛使用的“三人小组法”，由员工本人、员工的直接上级和部门经理组成三人小组，一起开展评价工作。为保证公司薪酬的竞争性以及外部公平性，为薪酬系统的制定提供科学依据，A公司应当对行业公司的薪酬水平、外部劳动力市场的薪酬水平、本地区的人均收入水平进行必要的调查，调查应时应注意以下事项：①对6-8家规模基本相当的同行业公司进行部分基准岗位调查，收集调查年度基本现金收入、月基本工资、年度补贴差额、年度交通补贴、年度月薪数量、年度膳食补贴、年度销售提成奖金、年度绩效奖金、年度法定社会保险、年度住房公积金等等数据。②根据岗位价值评估情况，结合东莞市的人均收入水平、市场薪资水平、消费水平的差异等，确定不同薪酬层级工资。值得注意的是，面对目前人才市场激烈的竞争状况，对于专业技术类人员应实行高于市场平均水平的薪酬策略。而对于需往下调的岗位工资，下调幅度不宜太大，并要向该岗位员工讲明理由。
2 选择薪酬策略及调整薪酬结构
2.1 薪酬策略的分类 企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬策略也应是企业发展战略的重要组成部分。根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型（金晋哲 2006），见表1。
2.2 适合A公司知识型员工的薪酬策略 对于A公司来说，其发展战略就是需要不断吸引优秀人才加盟，开发产品、扩展市场，。然而由于企业规模方面的原因导致企业在资金、知名度方面与其他企业相比还存在着一定的劣势，优秀人才在选择就业时，会优先选择那些就业前景比较好的企业，从而使我们公司错失了一些引进人才的机会。因此A公司的薪酬策略主要是以激励为主，把在目前收益上的风险用未来的预期收益抵消掉，这样就可以打消掉优秀人才的顾虑，会在选择上偏向我们一点，满足那些有冒险精神的优秀人才的偏好，让他们感觉到冒险是值得的，在风险和收益的反复比较中觉得，公司的发展潜力是无限的，只有这样才能真正地吸引和留住人才。
当然，A公司主要考虑以激励型薪酬策略为主，但这并不等于说是我们可以忽略其他的薪酬策略或者说是忽略薪酬策略实施的竞争性和成本性。可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率。 ①技术部门普通知识型员工薪酬策略制定。对于A公司的技术部门和后勤支持部门采用薪点制为主的组合工资制。首先，对于技术部门人员，除了职务级别、技术级别的区分外，个人绩效主要看完成的项目（按流程分为4个阶段）的多少及大小。对于后勤人员，绩效考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务、技术部门的服务和配合情况。依此制定《薪点表》，明确岗位的责任与价值，强调员工收入与企业部门的经济效益及个人工作业绩密切联系，建立以薪点制为主的工资体系。其次，实行季度与年终奖金分配，作为额外收益的分享。这部分额外收益可以是超额完成的利润，也可以是超额完成的产出，作用在于提高员工的努力程度。同时年终奖金还是一种中期激励，可充分体现知识型员工对企业的价值贡献，降低设计人员的流动率。再次，团队奖励和单项奖。为了强化团队协作，对于按时按量完成达标项目的团队给予团队奖励。而且团队奖励在项目的最后环节完成后发放，又增加了中远期激励的比重。单项奖用以奖励作出特殊贡献或者特别表率的个人，如最佳设计奖、优秀员工奖、优秀管理奖等。最后，对关键岗位和骨干人员，可考虑列入长效激励范畴。
②运营部门知识型员工薪酬策略制定。A公司运营部门主要是指市场部门和采购部门，其薪酬模式具体模式可采取“底薪+提成制”，有两种策略方法可供选择，要么选择“低底薪，高提成”，要么选择“中底薪，中提成”。
底薪主要依据职位或所承担的责任来确定，当然也可以参照技术与后勤支持部门人员的基本工资构成。提成的发放则以 “按月发薪，季度考核”的方式执行，即每月不完全发放，置留一定比例的提成到季度末，进行季度考核来测评总业绩是否达标，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
表2中，薪酬构成主要由月基本工资，浮动奖金，福利补贴，及团队奖4项组成。A 公司知识型员工，不分技术部和运营部，均可采用上表进行薪酬制定，但是不同部门的薪酬各项的比例搭配不可相同。
③A公司知识型员工奖金策略制定。在薪酬构成中，为了进一步激励员工的工作积极性，设立个人绩效奖金，个人绩效奖金可用下式表达：
个人绩效奖金=公司效益系数×绩效奖金基数
要制定知识型员工的奖金策略，首先要确定绩效奖金分配原则，下面是A公司知识型员工的奖金分配设计原则：员工年度奖金分配以岗位固定工资作为年度奖金分配的基数，与公司总体效益、员工个人绩效等级挂钩。强调业绩导向，体现公司利益与员工利益的一致性。其次，设定公司效益系数，通过设定调节员工年度奖金的实发金额，体现员工年度奖金与公司整体效益完成情况的一致性。
④A公司高级知识型员工薪酬策略设计。上面的薪酬设置中，主要是针对占A公司知识型员工中的非高级员工制定的。所谓的高级知识型员工是指在A公司中担任重要职务的核心员工。在设计这些员工的薪酬时需另外对待，对其研究超出本文的研究范围，故不做太多讨论。
2.3 建立并完善薪酬管理中的绩效评估系统
①建立具有良好反馈功能的考评系统。每次考核结束之后，应当加强考评人和被考评人的沟通交流，及时地解答被考评人的疑问，让被考评人能够充分地了解到自己的缺点与不足，并让其看到自己地长处，这样就可以通过交流消除由于沟通不足而给员工造成的不公平感的负面情绪。而且，考核人及时与被考评人进行交流沟通，能使被考评人能更好地了解自己的绩效和公司管理者对自己的期望，以便在今后的工作中有针对性的进行改进，从而促使员工和企业的绩效在将来的发展中不断提高，实现双赢。
②制定规范的绩效考评目标。根据目标管理原理，在符合SMART原则前提下，合理分解部门目标，制定的员工个人任务、目标计划，建立相应的员工绩效考核表。
绩效考评目标制定程序如图2所示。
③规范绩效考核的程序如图3。
④加强绩效考核结果的管理。
绩效考核结束后，公司人力资源部应对员工的业绩情况、个人发展潜力、能力个性等方面的因素进行综合分析，得出一个具体客观的评价结论，建立相应的员工绩效管理档案，并把考评结果作为其日后调薪、晋级的依据。
3 结语
这里所提出的三大措施――规范薪酬体系设计程序、选择薪酬策略及调整不同岗位薪酬结构，建立相关的绩效评估系统――是针对民营科技企业A公司在知识型员工薪酬管理中所存在的主要问题而设计的。它对提升A公司在知识型员工的薪酬管理水平方面有一定的现实意义，对其他民营科技企业知识型员工的人力资源管理亦有一定的借鉴作用。
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