“家”文化视域下家族企业员工行为及对策探讨
中图分类号：C915 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2014）30-0072-03
家族企业是一种特殊的企业组织形态，目前学界普遍认为，关于家族企业比较经典的定义可能是美国著名企业史学家钱德勒所下的定义：企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
从对家族企业的定义中可以看出，“家族”是家族企业存在性体现的核心因素，而在以“家”文化为传统的中国，“家族”企业带有更加浓厚的文化色彩，“家”文化对中国家族企业的形成和发展产生着十分重要的影响。
一、“家”文化对家族企业的影响
经济行为从来也没有与一个社会的文化传统以及伦理精神脱离，而是紧密地结合在一起。从文化的规定性角度，文化是一个社会人的内在行为和外在行为的规定性。经济行为是一定区域的社会人所从事的活动，文化作为对社会人行为的规定，势必会通过从事经济活动的人对他们的经济行为产生规定或引导作用；从文化的承载性角度，鲁洪生认为，广义的传统文化是指在一定的民族、社会集团历史上发生的，世世代代继承的道德、文化、价值、观念等等精神成果的总和。由此可见，文化承载着一个民族的历史沉淀和精神结晶。这些沉淀和结晶以潜移默化等方式影响着现实社会中的人及其言行，而作为人主导的经济行为，也不可避免地会打上这些传统文化的价值烙印。
中国是一个“家”文化传统的国家，由于地理位置决定了其以农业生产作为根本的经济基础，家庭生产围绕土地而行，且世代传袭，从而形成了家族以及由此而产生的一系列家族性观念，如宗法秩序、光宗耀祖、齐家治国等。“家”在中国人心中的重要地位，使得他们对家族充满了责任感和使命感，特别是修身齐家治国平天下的传统教育，使其将个人的价值实现赋予在家族的兴衰上，以家族为单位从事商业活动，以施展自身抱负壮大家族事业自古以来就是有识之士选择的成功道路。在中国人的心里，“家”更是一种精神寄托，甚或一种信仰。中国的“家”文化不仅源远流长，而且渗透到政治、经济、宗教、社团等各个社会层面。张维迎曾在学术会议上说，举凡几千年的中华文明史，君主统治一直在家族化管理与职业化管理之间徘徊。概言之，中国的“家”文化就是以血缘亲情为纽带的家庭、家族为其实体存在形态，以父系原则为主导，以家庭、家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定为行为规范，以祖先崇拜和家族绵延兴旺为人生信仰的一整套家法族规。
正是因为“家”文化对民族及国人心理产生的深厚影响，中国的家族企业才具有更加浓厚的文化和伦理色彩。
家族企业在中国的历史源远流长。明清时代涌现出的各地“商帮”，大都建立在家族、宗族的基础之上，可看作现代家族企业的雏形；19世纪末20世纪初，在近代中国的工业化革命中，形成第一批现代意义上的家族企业；改革开放三十多年来，在“家”文化的传统土壤上，又涌现出了大量的家族企业，小到夫妻店，大到集团公司，而从区域角度看，家族观念浓厚的地区，如浙江、福建等，家族企业的发展更盛，这又足以说明家族观对于家族企业的重要影响。目前，家族企业已成为社会经济中的一支重要生力军，在促进经济发展、解决就业等社会问题方面起到关键作用。
家族企业是泛家族文化典型案例，泛家族化，就是说，在家族以外的团体或组织中，中国人会比照家族主义的取向而进行，具体表现在：将家族的结构形态与运作原则、伦理关系或角色关系、将家族生活中所学得的处事为人的概念、态度和行为概化到家族以外的团体或组织。在家族企业这一文化和经济组织最好的结合体中，“家”文化的烙印处处凸显，特别是体现在家族企业员工特性上面。
二、“家”文化影响下的家族企业员工特性及行为
员工是企业发展的核心要素，家族企业员工较之其他性质企业员工具有明显的特殊性，这显然由“家”文化所形成，家企员工具体可以分为家族内部和外部两个层面的员工，而内外有别，分际标准在于血缘。既然企业只是家族的延伸，于是企业内的员工角色会被区分为有血缘关系的自己人与无血缘关系的外人。
（一）家族利益至上是家族内部员工的精神信仰
在家文化的熏陶与感召下，维护家族利益是几千年来中国人的心理信条与行为准则，家族利益突出地表现在促成家族壮大，承续家族兴旺，这就使得家族企业家族内部员工呈现出以下特点：
1.高度的凝聚力。在家族企业创业期，通常会有一位家族能人对于组织进行着权威领导，在他的能力和权威维系下，也在于对家族事业发展壮大的美好憧憬下，家族成员之间有高度的认同感，这在企业内部能形成强大的凝聚力。实际上，这就是中国传统“家”文化的辐射与反映。家族主义提倡家族利益至上，要求个人把自己完全归属于家族，在思想和行动上与家族保持一致，为家族的兴旺发达和荣耀而出力甚至献身，家族的生存优于企业的生存。这一文化思想有利于企业成员为家族企业去努力、去开拓，对于家族企业具有更强的情感认同。
同时，由于家族网络的紧密度，使得家族企业在形成上具有天然优势，重亲情轻利益的血亲在企业的初创期能够给予其更加稳固和深厚的支持力度。创业初期，资金很难通过正规渠道筹集，只有在家族和朋友圈内筹集到启动资金，家族关系网络成为企业配置资源和扩展业务的主要途径；创业的艰辛，失败的风险，很难在社会上招到需要的人才，只有家族网络内人员才能同甘共苦，同舟共济；家族成员有天然内聚力，易于分工合作，节约大量的交易成本。 2.神圣的责任感。家族成员由于血缘关系的维系，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，同时，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以他们便有动力经营好企业，家庭及家庭利益的声誉远远高于其他组织和形式，而为了“家”的稳定、延续、声誉，使得其面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，因为如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开除族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
然而，在企业初创期，家族内员工的以上特点表现较为鲜明，但随着企业规模的扩大，结构的复杂，实力的发展，家族内员工之间的利益也将越来越分化，父子之争，兄弟之争的例子不在少数。高度的凝聚力和神圣的责任感也将会随着利益的纠纷而愈来愈淡化，于是，道德的风险将会大大增加，这不利于家族企业的进一步发展。
（二）在亚“家族”圈中寻求个体利益是家族外部员工的价值观
由于维系家文化的根本因素是血缘，而血缘是一种纯的自然选择，也是一种天然的情感联结，这就使血缘圈内的人对于圈外人有着天然的防备和排斥。这种文化心理体现在家族企业，形成了家族外部员工天然地被排斥于家族圈外，从而只能在亚“家族”圈中寻求自身利益的最大化，在企业中，他们作为一个群体，其特性表现为：
1.边缘化。从总体上看，家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力，而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。
家族外员工无法天然地成为家族企业核心圈成员，他们没有家族血缘，即便他们的能力和努力能到达职业经理人的层面，然而，在家文化的等级意识中，他们仍是“外人”。这是由于传统家文化的排他性、差别对待和不信任直接导致的企业用人机制上的缺陷。在法治和社会信誉作为一种资源仍比较稀缺的情况下，中国家族企业就更注重血缘、亲属等伦理规范在企业中的作用，他们不愿放弃所有权，也不敢贸然选择外部经理人员进入企业的核心层。而在有些比较开放的家族企业中，也存在着一批职业经理人，他们有的是企业中核心技术的拥有者，有的是企业中的高级管理人才。他们有着强烈的事业心和成就取向，追求的是工作带来的成就感和满意度。他们本身对企业并没有特别的情感皈依，对于他们而言，自身所拥有的技术和管理能力是他们的核心竞争力，核心竞争力为他们带来多大的机制即是他们选择企业的唯一标准；同时，家族企业中大约70%的非家族员工位于企业的松散层，由于他们本身的学历，能力普遍较低，所从事工作的技术含量偏低，因而具有很强的可替代性。
2.关系化。根据差序格局这一理论，处于家文化圈中的每个人都是以自己为中心形成自己的关系网，为了寻求在利益纷争中寻求到支持性资源，家族内部员工会在外部培育自己的势力，而外部员工为了寻求庇护性资源，则会在内部寻找自己的倚赖；而在代际传承的制度下，非家族元老与继承人之间又会产生冲突，元老们在创业的关系网络中享受到的权利会逐渐被剥夺，为了巩固自己的权利，他们必然要培育自己团体。
家文化作用下家族外部员工所呈现的边缘化等级化特点存在着对于人才的激励障碍，这在一定程度上就阻止了优秀人才进入企业或继续留任，家族企业的人才结构出现对外的自我封闭，而关系化特点又会引起企业内部的争斗，产生大量内耗，不利于和谐与发展。
三、应对家文化作用下员工行为选择的对策
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量――制度、管理和文化。这三种力量从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。而这些力量最终导致怎样的员工行为，如工作态度、工作绩效、可持续发展力等等，则由员工的心理机制所作用。
（一）文化与制度的平衡
从总体上看，家族企业的走向有两种，一种是企业家族化，一种是家族企业化，其中，最主要的趋势仍是家族企业化，这是家族企业做强做大的基本路径，但无论家族企业的发展走向多远，其始终都无法离开家族文化，否则，就不能称之为家族企业。家族文化给企业带来的影响是辩证的，这一点不再赘述。家族文化与企业制度之间的平衡就是家族企业组织环境稳定、促进员工发挥潜能的关键步骤。
具体来讲，就是制度的硬性边界与文化的软性渗透之间的平衡，也就是达成这样的两种力量状态：家文化的制度力，制度的文化力。家文化在企业中的影响从最宏观的来讲，即决策的家族制和管理的关系制，家族、关系是家文化的关键词，家文化的制度力，就是要将文化的因素纳入制度化的轨道，制度的文化力，就是在制度的层面体现出文化的渗透力。
李锦记作为一个已有百年历史，且至今仍发展壮大的家族企业，它的做法为我们提供了经验，现任董事长李文达在2003年公布家规，对其子女家属“约法三章”，改家规的强制性和严肃性，被外界称作“家族宪法”，“家族宪法”对其第四代家族成员进行了道德方面的严格规定，对其第五代的接班人进行了继承问题的规定，使李锦记扫除了家族企业在家族继承、企业经营等方面的模糊性，其积极的效果在于短期内通过保证家族的团结稳定来实现企业经营的持续高效，长期内通过选拔出精英式接班人来推进家族延续和企业永续的双赢。另外，其在企业内设立的凌驾于董事会之上的机构家族委员会，是一个专门处理家族事务的平台，并实现了家族事务与企业经营的分离，保证了关系治理的有效实施。李锦记的这些措施，实际上就是实现了文化的制度力和制度的文化力，有力地保障了家族与企业两种不同特质的平衡，值得借鉴。
（二）家族内外部人力资源管理的平衡
家族内部员工与家族利益具有更加紧密的关系，因此，其会表现出较多的忠诚度、责任感、向心力、归属性等，然而，随着家族企业的成长，家族内部会形成各类利益集团，当这些利益集团存在着利益纷争时，会产生内耗成本，而从管理层面看，由于夹杂复杂的感情关系，使得家企领导者在处理利益关系时会处于两难的境地：企业领导人的亲属和家人违反制度时，很难像处理普通员工那样一视同仁。这就要求领导者对其家族内部员工要采取更为民主和更为智慧的矛盾化解方式，而对于家族外部管理者，领导者则应要求家族内部员工对其服从和尊重。 由于家族外部员工的心态永远只是打工者，始终难以融入组织中，而企业如果难以吸引外部人才，其更高层次的发展会受到阻碍。因此，随着家族企业的发展，其人力资源结构和机制理应进行调整，达到平衡。特别是要有科学与可持续的管理观，为家族外员工创造良好的制度和工作环境，扩大其对企业制度、政策制定及程序过程的知情权，同时还要采用各种激励手段促进家族外员工的价值最大化，这就要求对这部分的人力资本进行有效增值，改善人的身心状态及技能层次，在家族内员工事实上和理应上占据家族企业的控制权的前提下，家族企业主需要设计具有刺激性的薪酬制度，更多地满足家族外员工较低层次的需要，如高薪激励、享有分红权的干股激励等，或者通过技能的培训等渠道，帮助员工掌握更多的知识和能力，使其对自身价值的认识和实践具有更高的选择力和判断力，实现企业“以人为本”的价值理念。
（三）正式与非正式机制上的平衡
正式制度是指人们有意识地设计并创造出来的行为规则，包括法律、规章以及经济主体之间签订的正式契约等；非正式制度是指人们在长期交往中自发形成的，并被无意识地接受的行为规范，包括伦理道德、传统文化、风俗习惯、意识形态等。二者的区别在于正式制度是“有字”规则，非正式制度是“无字”规则。无论是正式制度的单边治理还是非正式制度的单边治理，对于任何组织或社会来讲都是无效，甚至是不可能的。
在家族企业中，非正式制度表现于企业中存在一个以血缘、亲缘以及泛家族文化维系的非正式组织，以及体现家族文化伦理的一些心理契约等，比如，家长制的权威，信任的差序格局，关系的亲疏内外等。受文化的作用，在家族企业里，这些非正式制度往往对员工的心理和行为产生着更深刻的影响。
以家长制权威为例，研究表明，家族企业领导行为与员工工作态度关系存在很大关系，即无论企业处于哪一种水平，家族企业创业领导者表现出的远景任务型和责任关怀型领导行为越强，员工的组织承诺及履行责任等行为表现也越强。因此，在家族企业的治理中，受文化的影响，正式制度和非正式制度之间的融合区域较之其他形式企业要多，因此，要通过民主科学的方式充分了解两种机制在企业内部运作的真实情况，在制定正式制度时，要充分考虑到家长权威、信任或者关系等非正式机制的影响，充分考虑员工的心理模式和行为偏好，特别是在家族企业走向现代企业的制度建设过程中，要以实证为依据，把握好正式机制与非正式机制的平衡。
