平衡计分卡在我国民营企业中的运用探析
根据商务部2013年的统计数据指出：当前我国民营经济总量已占全国经济总量的50%，已成为我国经济发展的新亮点，是国民经济的重要组成部分。民营企业对我国经济发展在增加就业岗位、推动市场化进程、促进技术创新方面都有着重要作用。
一、平衡计分卡在企业中的作用
以战略为中心的平衡计分卡分别设立了财务、客户、内部流程、学习成长四个维度，将非财务指标纳入企业的绩效管理之中，更加全面的进行评估与考核，有助于提升企业的核心竞争力。
平衡计分卡实现了财务与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，包括了财务指标，如营业收人、利润等指标。又包括了非财务指标，产品合格率、员工满意度等，帮助企业实现财务与非财务的平衡；
平衡计分卡实现了企业组织内外的平衡。市场经济条件下，企业组织内外群体之间是合作伙伴关系，强调的是“双赢”。在制定政策时，必须兼顾到企业组织内、外部群体的利益，既不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。平衡计分卡的四个维度既关注股东、客户等外部群体，又关注到员工和内部业务流程中的内部群体。
平衡计分卡实现企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡的起点是企业的总体目标战略。即以企业的长期目标为出发点，逐步分解为企业的短期目标，结合企业的战略规划和年度规划，帮助企业解决战略规划可操作性较差的缺点。
二、案例分析我国民营企业平衡计分卡应用中存在的问题
1.缺乏企业高层管理人员的支持
失败案例：广东某食品企业，从2008起在企业销售、人力、行政、质量管理等十个部门内实施平衡计分卡。平衡计分卡的制定实施工作由人力资源部直接负责。一年的实际运用，平衡计分卡的并没有实现有效实施。
存在问题：平衡计分卡的实施工作由人力资源部直接负责。
原因分析：人力资源部门难以正确选择评价指标，对企业战略计划的理解与高层管理人员相比要大打折扣；企业高层在实际运作中是一般的参与，参与的程度达不到绩效管理变革的要求。导致平衡计分卡实施号召力不强，员工的积极性得不到充分调动。
2.企业的远景、目标和战略不清晰
失败案例：深圳某出口公司，根据上一年公司业绩去预计2003年的出口额会增长8000万元。以此为据，预计2003年的战略目标为增长8000万元，并将这个目标视为企业的战略层层分解。第一季度，公司获得较好的效益，超过了预定的财务目标。第二季度，2003年3月份的非典和5月份伊拉克战争使企业陷入了危机，所有中东地区的出口订单停发。而在企业的增长计划中，中东业务占有较大比重，就当时的形势看预期最多能增长2000万元。企业负责人认为：“什么卡也卡不住天灾人祸，企业所能做的只有降低当初制订的目标。”
存在问题：把年度销售计划当战略。
原因分析：对“企业战略”理解上有误。企业要达到多少利润，实现多少销售额不属于战略。在实现这些目标计划过程中的预先分析和应对问题的相应准备措施，才属于企业战略。
3.忽视非财务指标
失败案例：某家居公司是一民营公司，绩效考核体系混乱，决定实施平衡计分卡改变现状。在依据平衡计分卡四维度制定指标时，设立出来的四个维度指标大多都是以往常关注的传统财务指标，对其他三个维度的非财务指标制定较少。月末，人力资源部门对员工进行绩效评估，注重短期销售额、成本、利润等财务指标，对员工培训时间、客户满意度等非财务指标的考核只注重于形式，上报数据不真实。造成员工学习、培训缺乏积极性。
存在问题：忽视非财务指标。
原因分析：企业绩效考核对非财务指标的考核只注重于形式。企业各部门和个人将目标停留在实现本部门的短期财务目标上，没有与企业长期战略目标联系在一起。
三、我国民营企业提高平衡计分卡运用能力的方法
1.加强决策层的支持与员工培训
导入平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷人经营管理失败的泥潭之中。加强员工培训，使员工能较为全面的认识平衡计分卡，了解企业战略的制定过程，获取企业员工对实施平衡计分卡的思想支持，进而有益于行动上的执行。
2.明确企业的长期战略目标
一个能适应环境变化并能确保企业在市场中具有竞争力的战略目标显得至关重要。民营企业只有明确了企业的战略目标才能在经营活动中围绕这个中心展开，才能确保制定出的平衡计分卡指标体系达到可行性的要求，并与企业的长期战略目标相契合。
3.财务指标与非财务指标相结合
单纯的财务数据在对企业未来的成功因素的反映上较为缺乏。非财务指标有财务指标所不具有的预警性，可以对无形资产、智力资产等在未来具有获利能力的资产进行确认、计量。而财务指标属事后考核，无法在事中或事前防范经营不善的风险。而企业运作中有些关键因素所引发的问题又是逐渐积累形成的，只有当情况相当恶化时才能从财务指标上反映出来。
4.运用必须与企业的具体情况相结合
（1）企业要根据实际情况决定是否引入平衡计分卡。 并非所有的民营企业都能成功地实施平衡计分卡，具有以下特征的民营企业更容易获得成功：具有清晰的目标、战略的民营企业；具有明主基础管理体制的民营企业；成本管理水平较高的民营企业；信息度高的民营企业；员工素质水平高的民营企业。
（2）根据企业所处的发展时期选择平衡计分卡四个维度的指标
创立阶段，企业面临的危机主要是生存危机，关键是能否被客户接受认可。财务维度关注销售增长率，客户维度关注市场份额，内部流程关注产品技术，学习成长维度关注员产品生产率。
成长阶段，企业的市场份额扩大，具备一定的资金积累，战略目标是持续发展。财务维度关注增长性指标，客户维度关注市场占有率，内部流程关注产品质量和售后服务，学习成长维度关注信息系统维护。
成熟阶段，企业的经营状况良好，市场趋于饱和，此阶段重点是要降低消耗、控制成本。财务维度关注成本降低率，客户维度关注客户满意度、客户保持率，内部流程关注降低成本和改进技术，学习成长维度关注员工工作效率和持续创新能力。
衰退阶段，企业的发展脚步逐渐放慢，处于该阶段的民营企业强调的是适当调整、转换和提升核心能力。财务维度关注偿还债务的指标，客户维度关注老产品客户保持度和新产品客户获得率，内部流程关注产品创新时间，学习成长维度关注员工培训、员工开发产品项目。
5.运用平衡计分卡的深层次思考――与环境管理相结合
随着环境事故的频发，政府也加大了对环境危害行为的处罚力度。这使环境问题已经成为了一个经济问题，对民营企业的经营成果和财务状况的影响在日益突出。
四、结论
民营企业实施平衡计分卡，将企业的战略通过财务、客户、内部流程及学习成长等维度指标之间的驱动的因果关系来展现组织的战略与愿景，既关注企业的长期发展，也关注企业近期目标的完成，很好的结合了企业的战略规划和年度规划。虽然民营企业在运用过程中存在着许多问题，但只要积极改进，加大对非财务因素的关注，结合自身特点制定指标，就能改善企业实际运用中的问题。我国民营企业应将实施平衡计分卡当做提高战略管理能力的契机，通过改进平衡计分卡的运用来帮助企业更好地进行战略化管理，促进民营企业的发展。
