连锁企业转型战略的探析
一、引言
中国的连锁和超市在2002～2004年有了大规模的发展，这段时间也是知名连锁企业开店的高峰期。在经过中国零售业高速增长的“黄金十年”后，店铺的扩张开始暴露风险，人力成本的上涨达到15%，连锁企业的综合利润已经下跌到5%～8%。连锁企业在规模扩张发展十多年后开始面临的一个艰难的抉择，转型势在必行。
二、连锁企业转型的必要性
（一）连锁门店租金成本的上涨
前几年连锁业的压力主要由竞争带来，2011年后则更多的是由租金的压力带来的，在连锁卖场、超市、便利店这类业态的成本中，租金成本占到了整体成本的30%～50%，并且到期续租的涨幅惊人。商业地产的租期一般是5年～10年，2011年左右全国的商场和百货迎来了租赁到期的高峰，万平方米左右的卖场，年租已经涨到了1000万元以上，导致多家连锁企业的关店潮，2011年全球最大家电零售商百思买在中国被迫关店，耳主打数码产品的赛博数码广场、万马奔腾电气超市也相继关店。2013年3月11日，欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭所有门店，撤出中国，国美电器在2004～2006年集中开店，租期十年，2014～2016年的租金成本大涨，这将是灾难性的成本增加。这对净利润率长期在1%～3%的连锁零售业来说是致命的，目前家电连锁超市均无法扭转颓势，传统百货业亦无法独善其身。2011年，太平洋百货因租金过高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百货淮海店也关门停业，而作为中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一的万达百货，毛利率最高的单店约为12%到13%，而新开店的单店毛利率最低仅为1%。
（二）“类金融”模式走到了尽头
类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期几个月时间支付供应商货款，这使得大型零售商账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模 提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转作他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系，零售商现今降低成本的做法通常是向供应商收取一系列费用：包括入场费、通道费、陈列费、条码费、节庆费、促销费等，某个品类商品一年的这些费用就可高达数百万元甚至上千万元，零售业的核心竞争力一般包括以最低成本，使客户能够在正确的地点取得正确的产品，并且让存货降到最低的同时仍旧能够提供优质服务，缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。类金融模式的弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张。2012年，政府开始打压这种盈利模式，这便削减了连锁卖场的利润。卜蜂莲花纯利下跌93%，家乐福净利润同比下降14%，人人乐下降30%。国美电器2012年迎来它上市十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元，对于大型零售商来说，类金融模式已经走到了尽头。
（三）电子商务正加速威胁传统零售业
现在的消费者已经把百货商店当做一个Showrooming，国内的很多服装和家电类的零售商等对此也不陌生，消费者的这种做法使传统的零售业感受到了来自电子商务的压力。ComScore 2012年度研究报告显示，40%的消费者表示去实体商店只是为了体验商品，购买则在网络上进行，因为网络购买的费用明显较低，ComScore同时还发现，美国有超过200个商场占地超25万平方英尺，但其中8.75万平方英尺都处在空闲状态，2012年中国大型零售企业增速降2011年的一半以下，大型服装企业更是面临寒冬，在即将迈入万店时代的门槛上，匹克、李宁、安踏等企业却纷纷刹车急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天关闭三家门店，李宁在对对店铺进行了盈利评估后，调整经营结构，关闭1200家低效门店，与传统零售的惨淡之景相反，中国的网络零售呈现高速发展。截至2012年12月底，中国网络零市场交易规模达13205亿元，相对同期增长64.7%。国内最大的两家电子商务公司，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，而京东商城则接近200%。2012年的双十一，支付宝成交金额191亿，其中天猫132亿，淘宝59亿。2013年的双十一，天猫以350亿元的交易额成功收官，这个数字大概是去年美国网络星期一交易额的两倍。而中国另一家大型网络购物平台京东双十一期间销售额25亿元，三天订单总量超过680万单，是2012年11月11日当天订单量的3倍多。按照这样的增长速度，网络购物在2020年将至少达到4.2万亿元人民币，占社会消费品零售总额的20%以上。
三、连锁转型之路初探
（一）向行业深度精耕
新的消费模式的兴起使位置不再是唯的一先机要素，连锁企业以后的增长趋势将不再是简单的增加开店的数量，而是由“跑马圈地”转向“精耕细作”。近几年，外资企业和本土零售商，在中国的发展都忽视了门店质量，零售巨头沃尔玛的扩张从2009年就开始放缓，沃尔玛表示在中国放慢开设新店的决定不是因为中国的经济在最近几年出现了放缓的趋势，而是沃尔玛要在赚取利润和扩张速度之间达到平衡，从占领地盘到争夺消费者。部分大型连锁商下一步的发展重点已经从增加门店数量到提高门店质量，卜蜂莲花在连续几年亏损以后，以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000～5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例以提高单价，目前已至20%～40%。所以在经济放缓的大趋势下，在规模增长的同时更需要非常高的质量标准，向行业深度精耕。 （二）实体店铺和线上购物双管齐下
零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。
随着网络购物的猛增，零售商在减慢实体店铺扩张的同时应更多的把重心放在电子商务这种新兴的零售业态，零售巨头沃尔玛虽然放缓实体了店铺的扩张，但是却通过控股1号店、发力山姆会员店网络商城等的做法从另一方面加重对中国市场的投资。2012年，沃尔玛收益高达4690亿美元。电子商务销售额增长为100亿美元，虽然沃尔玛的总收益中仍然占比不高。但是沃尔玛收购了中国百货电子商务网站一号店，一号店在近两年增速超过300%。苏宁电器推出的新一代B2C综合网上购物平台苏宁易购，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
（三）精确定位
连锁超市包括的类型很多，像大卖场、综合超市、标准超市、社区超市等，各有特色，所以连锁卖场现在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追档次。“开门七件事，尽在超市中”，所以对超市最精确的定位是满足群众日常生活的一种业态，所以更多的超市发展，应立足社区，它更贴近居民、贴近生活，现在中国已经进入老年化时代，不少地区“空巢化率”已经超过60%。中老年人已成为社区消费的主体，针对这一群体，要在细分化、亲情化、方便化服务，在网点摆布、商品结构、经营方式上进行开拓，所以现在便利店已经变成大型企业开展多业态发展的重要目标，有条件的企业已经开发出自己的便利品牌，像华润万家旗下的VANGO便利店，风格简洁、时尚，为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的购物享受。2012年VANGO在杭州以3060万的报价抢下地铁的多个店铺的5年租期，成为杭州地铁1号线的“地下舵主”。
四、结束语
零售业先后经历了百货店、连锁店和超市等业态后，把计算机网络应用于交换过程的网店业态，是零售业的第四次业态革命。传统零售企业在网店建设上，应从需求开始，从消费者出发。而现有的实体店在功能定位上应重新审视一下，是进草根、社区，还是走高端、奢华；是关店上线，还是相互结合，未来实体店铺和网上店铺还是会共存，但是会在残酷的过程中磨合出生存的一个相对稳定的空间。
