企业集团财务控制问题探析
随着现代化企业的不断发展及资本经营和资本扩张的不断深化，集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式，而财务控制则是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要方面，它渗透于企业生产经营活动的各个环节。集团公司只有成功有力地实施财务控制，才能真正实现对其子公司的控制。因此，对企业集团财务控制问题的研究，是当前集团公司面临的一个具有深远意义而又十分重要的课题。
一、企业财务控制中存在的主要的问题
（一）资金管理散乱，使用效率低下
企业集团一般采用资金集中管理，但资金又由内部子公司分散占用，这样使得企业集团中的子公司都掌握一定数量资金，而这些资金大部分由母公司贷款获得，当贷款到期如果母公司对贷款难以及时调回会影响母公司的财源和资信。其次，如果母公司或其子公司投资失控，会导致整体投资效益差；再次，集团公司内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强。
（二）资本运营问题
资本运营是企业集团财务活动的主要组成部分，它是指资金的运动，包括资金的筹集、运用、收回的分配。目前，有些企业集团存在的主要问题是规模的扩张采取非关联性的多样化经营，存在着一定的盲目性和投机性，而如果企业集团自身管理能力较差，这样会导致企业资金回报率低，甚至出现亏损。
（三）信息失真问题
现代企业管理的基本平台是对信息流的管理。同样信息流的问题也是集团公司进行管理与控制子公司非常重要的一个因素。信息是否真实、对称及畅通在某种程度上决定了集团公司对子公司财务控制的有效性。但是由于集团公司的母子公司之间或母子公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，存在主观上不愿及时、有效并准确的提供相关信息的行为，这样会造成信息严重的不对称和不集中。同时从管理上看，如果企业集团管理技术和手段落后即便有有效的信息也会导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。
（四）控制、监督、考核不力
事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。
二、企业集团财务管理控制策略
集团财务问题的解决必须以信息化推动企业集团财务流程的重组，在企业集团财务管理体系建设中突出“层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化”的发展特点。按照此发展方向提出以下几点完善途径：
（一）完善企业集团的财务管理体制
在现代企业管理制度下，母子公司的关系是资产纽带关系，所以从资产关系的角度看，母公司对子公司管理的主要是对资金、财务活动的调控。根据母子公司的这种经营模式和管理思想可将企业集团的财务组织机构划分为三个层次：第一层次是集团公司财务部。集团公司财务部从整个集团的活动出发主要负责集团公司的投资决策、融资决策、重大经营活动协调权及制定战略发展规划。第二层次是集团下属全资子公司和事业部的财务管理机构。第三层是集团控股子公司财务组织。
（二）建立企业集团内部各部门责、权、利相结合的原则
要解决集团财务问题，在处理母子公司集权与分权的问题上，应坚持集权适度，分权合理的原则。在企业集团的组织结构体系中，各企业具有不同的分工和职能，在生产、技术和经济等诸多方面存在差别，这种差别要求我们必须针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。只有将权、责、利有机地结合起来，才能使其有外在压力，内在动力，从而提高企业整体财务管理水平。
（三）强化资金过程控制
要强化资金过程控制首先要提高相关业务人员的业务水平，规范业务操作。其次是要建立核算跟踪体系，业务考核要责任到人，建立资金跟踪监控体系。再次是要强化责任制，业务人员要对自己所负责的业务负责同时要健全逾期账款催收制度和奖惩办法。最后是加强对子公司的管理。
（四）财务预算控制
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。从企业集团的特点来看，预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步――拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进，降低财务风险，也便于企业集团的管理。
（五）建立强有力的财务监督机制
财务监督机制是指对财务运行过程中的决策失误、信息失真、动力失效等与预期财务目标背离现象的识别和校正机制。从集团公司自身而言，财务监督主要来自于外部和内部的监督，外部的监督主要是财政的监督而内部的监督主要是企业组建内部审计部门而进行检查监督。对于检查出的财务问题，要求限期纠正并反馈，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。同时集团审计部门可将集团部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审计单元清单，安排循环审计。
