降低原煤材料成本提升煤炭企业经济效益
新形势下，企业要提高经济运行质量，实现发展壮大的目标，就必须摒弃传统的管理模式，实施经营管理的创新。推行“四三一”的经营管理模式对煤炭企业很有必要。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营“四个关键”，形成以企管处为中心的成本控制，以财务处（科）为中心的资金运营，以煤质处（科）为中心的煤质管理“三个体系”，建立成本、利润预测、预警制度，形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的“一个机制”，并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。这种管理模式对提高煤炭企业经济效益作用很大。
一、建立行之有效的管理制度
1 要想控制原煤材料费，必须建立预算制度，开滦集团自2000年实行预算制度以来，取得了丰硕的成果。预算是明确公司各部门的责任、协调各单位的工作、并能提供业绩评价的基础。预算管理是通过预算的编制、指标设置等活动来明确预算单位的责任，通过编制预算和监控与调整达到协调预算单位的各项生产经营活动，使各单位的经营活动都在公司规定的范围内良性发展。煤炭企业尤其如此，虽然其生产有很大的不确定性，但是也是可以提前安排，提前预防的，煤炭企业的生产衔接是相当重要的，在生产衔接准确的前提下，可以参考以往年度的材料消耗情况，采取“先自下而上、后自上而下、上下结合”的方法来做年度、月度预算，此预算必须和公司级预算的材料费指标相吻合，然后通过严格控制预算，对预算执行情况认真分析、考核，达到降低成本的目的。
2 公司可以用一些激励措施，因为每月生产衔接下达后，各区对自己的作业环境、生产要求是最清楚的，公司单纯地用行政手段控制，很难达到目的，所以管理部门就应当制定一些措施，使各区队对材料控制由被动转为主动，这样就可以很好的来降低材料消耗。开滦集团公司自2007年推行市场化精细管理以来，在控制成本方面取得了很大的成绩，市场化精细管理就是将企业内各生产系统、各单位及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，是各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值，实行有偿往来的管理方法，这样各单位在每月节省的材料费可以转化为本单位利润，最后可以形成工资，这样就起到了激励的作用，使各单位在材料消耗上由要我节约变成我要节约，大大的提高了控制材料消耗的积极性。
二、挖掘内部潜力，抓好好修旧利废，回收复用工作，做到物尽其用
由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体，许多材料经过简单维修可以多次使用，如将拉条、铁背板、锚杆盘、钻头、卡缆等维修后重新投入使用，对单体柱、支架、顶梁等大宗材料经专业大修也可以重复使用，矿业公司对这些材料的回收和修复，都应制定有责任制度、领发制度。
三、加强大宗材料的跟踪管理
所谓大宗材料就是资金占用量大的物资，大宗材料在原煤材料费中所占比例为45%左右，所以大宗材料的管理应该是材料管理的重中之重，由于大宗材料投入周期不固定，资金数额较大，使用地点比较重要，考核各基层单位有相当难度，所以有许多煤炭企业对大宗材料的管理较为松懈，根据实地调查，唐山开滦林西矿业公司2009年12月份井下闲置各种水管4331米。我认为，要管理好大宗材料，必须建立严格的跟踪管理制度，物资管理部门对大宗材料的支领建立完善的台帐，设专人管理，每月清点数量，闲置不用的可移交、可上井，否则对相关责任单位有严格的考核制度。
四、加强材料采购成本的管理
在材料采购中，企业应该使用“经济订货量模型”进行物资采购，所谓经济订货量模型就是正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两种成本恰好平衡时，总成本最小，这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量。目前，开滦集团公司实行的物资公司集中采购，各矿业公司集中向屋子公司申报计划，这样就可以保证全局的统一采购，在一定程度上来讲也是降低采购成本的一种有力措施。这就要求物资供应部门加强计划的准确性，减少、杜绝物资的超储积压，做到优化库存结构，降低采购成本。物资有计划地采购，做到常用料物资采购有一定库存，也不是越多越好，做到能保证生产为止；对一般物资的采购量适当，不易过多。另外要把好进货质量、数量检验关，唐山开滦林西矿业公司在检验物资上制定了切实可行的内部措施“四四验收制度”，即计划员、采购员、库管员、送货单位必要时还有使用单位四方到场，防爆证、阻燃证、煤安证、合格证四证齐全的制度，取得了很好的效果，连续三年未出现过质量问题。在物资采购上，林西矿业公司在符合集团公司有关采购管理规定的前提下，及时了解市场行情，掌握物资公司及超市物价变化动态，采购物资时采取招标、询价、议价、货比三家的方法，在保证材料质量的前提下，做到采购价格最低。通过几年的管理，林西矿业公司日常采购库存材料由2007年800多万元降至2009年的498万元，但每月的采购资金仍维持在600万元左右，这就说明，其管理确实是很明显的，既保证了生产供应，又降低了材料采购成本，从而降低原煤材料费成本。
综上所述，成本管理是企业生存和发展的永恒主题，煤炭企业也不例外。但煤炭企业有其自身特点，需要在成本管理中不断进行思路创新。传统成本管理以计划成本管理为主，主要任务是防止生产过程的浪费和损失，局限于对余额的管理，对事前的成本设计、开发没有进行管理，对挖掘降低成本的途径具有一定的局限性，而且只注重考核成本本身的高低而忽略了成本效益原则。随着市场经济的不断发展，只对事中、事后管理已满足不了现代企业成本管理的需要，新形势下煤炭企业成本管理必须有所创新。使企业有明确的目标利润，以确保经济效益的实现。
