中小型家族企业决策结构分析
当今时代可以说是家族企业的时代，家族企业在世界经济中占有举足轻重的地位。在最近十几年里，家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织，正在我国重新获得学者、政府的重视和兴趣。而家族企业特殊的成分，对于它的发展，又会起到什么作用呢？
潮汕人向来以勤奋、善于做生意、勇于创业享誉省内外，而且事实也证明，在广东省很多大城市，从小商铺到各类私营企业，到处都有潮汕人的身影。本文主要是以广州市某潮汕家族企业为个案，从中探索中小型家族企业在决策结构方面的特点，并探究其原因和对企业发展的影响。
一、概念的界定
自严复翻译《社会通诠》将“宗法”与“封建”两个概念合用开始，我国家族就一直被视为封建、落后的代名词。从而在多数学者看来在家族企业和家族式管理之中，传统家族文化所蕴涵的裙带关系、重家族利益轻企业长远发展等因素成为高效率的经济制度的最大障碍，是落后的企业组织形式和管理方法。但是也有部分学者对家族企业和家族式管理持积极的态度，他们认为家族企业拥有的特征，是其得以生存并得到发展的基本。
首先，家族企业的凝聚力强。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其次，能够迅速地对解决问题的方案进行决策。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度迅速。最后，则是有效的组织网络起的关键作用。家族企业内部的“家”社会关系网络，可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险，也是降低交易成本的有效组织方式。而家族内部的非正式交流增加了组织的方式和效率。
因此，管理大师钱德勒将家族企业界定为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”
二、关于“家族企业决策结构”的回顾
许建业在《家族企业决策结构分析》中谈到，家族企业所有者，总揽企业生产经营全过程的人、财、物，供、产、销的全部支配权、决策权和指挥权。在中国大多数家族企业中，所有者权威颇高。在这种家长权威笼罩下，企业的经营者容易表现出极权与教诲相结合的家长集权式领导作用。企业大权一般都集中在企业主或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自做出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过，同时要求下属服从和执行。他认为家族企业的决策是由家族内部少数人，即企业主或者主要的管理层做出的，并没有征求董事会或者其他人员的意见;即使在家族企业步入青年期，企业主动要求引入职业管理人员，这些人员也必须是能力强、得到企业主信任、并被企业主视为自己人的，才有机会参与决策过程。这样的话，家族企业的决策权仍然掌握在少数几个人的手中。
他还指出，家族企业决策过程中，基于决策的重要程度、集中程度、规模大小的差异，决策权的分布是不平衡的。处于企业生命周期不同阶段的家族企业，其决策特征明显不同。为此，要有相应的决策方式。
美国管理学者伊查克?爱迪思在 1988 年出版了经济管理名著《企业管理周期》一书。书中的观点适宜分析家族企业所处各阶段的决策行为特征，“由于企业生命周期的各个阶段的循环往复是可以预测的，所以只要弄清了企业处于生命周期的哪一阶段，管理人员就能对未来的问题及早采取积极的预防性措施，甚至能够完全避免这些问题。”
家族企业在创业初期，可以利用家庭成员之间的紧密关系和社会资源，迅速聚拢资本，全情投入地创业，此时家长制决策可以把家族成员集中起来，更好的汇聚力量，并迅速做出决策以抓住机会;但是随着企业逐渐发展，家长制的弊端也表现出来，只凭经验不能适应企业的发展，高层间可能会因为个人的利益出现意见分歧，所以要引入新的制度，以适应不同阶段的企业发展。企业主在做出重大决策时应集思广益，听取专业人士和属下人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，尽量改变过去那种凭经验、直觉的做法，减少决策失误的风险。
由于资本、企业规模大小的差异，家族企业与一般的私营企业在决策结构方面存在很大的不同，那么除此之外，是否还有其他的原因，如家族文化、企业文化，形成家族企业的决策结构，或者影响企业未来的发展呢？
三、个案访谈
此次调查的是广州市某潮汕家族企业，它的规模比较小，但是典型的家族企业发展模式。潮汕人以勤劳、顾家出名，无论生意大小，他们都尽心尽力经营管理。在广州市的各个地方，到处都可以听到潮汕方言，从小商铺到私营企业，可以说，潮汕人把生意做到各个地方。本次访谈的对象也是从小商铺起家，积累了一些资本和人力资源，最后办起了企业。
个案一：企业的组织过程
Z是企业的大股东，他讲述了企业的组织过程，以及中间的一些变化：
我家兄弟姐妹多，现在企业里也主要是他们的参与。刚刚来广州的时候，主要是做一些小生意，小商场、投影场什么的，没什么特别的。后来生意不好，就给了别人做，自己收下租金，发现也挺好赚的。当时我的弟弟妹妹也在广州打工，弟弟X认识了一些朋友，在他们的帮助下，我弟筹集了一笔资金，开始办起小规模的工厂，主要生产筷子，刚开始生意很好，逐渐扩大，虽然也出现了很多困难，资金、销售等，但还是挺过来了。后来我和三妹夫也加入了筷子厂，这时我另外两个妹夫合伙开了一个饮食店，人脉又扩充了不少。几年后筷子厂的生意每况愈下，而且办手续很麻烦，于是就结束了，另找出路。在筷子厂我们赚到第一桶金，当时我还出租商铺，经验吧，发现发展不错，于是打算扩大规模，用赚到的钱，买入地皮，建成厂房、仓库、商铺出租，刚开始什么也不懂，都是靠大家共同扶持，才走过来的。后来我的妹夫也相继加入，当时投入的成本一早就收回，后来又扩建了很多。 我弟办了筷子厂后，办了一间公司，主要搞厨房设备，因为之前筷子厂已经打下了基础，而且人力资源也很充足，后来二妹夫和三妹夫也先后入股，现在公司主要由二妹夫打理，但是规模缩小很多，投标比以前困难，而我弟则去了北京发展，也是搞厨房设备，2008年奥运嘛，机会很多的。三妹夫现在打理酒楼，几年前我们兄弟姐妹共同投资了一间酒楼，现在是三妹夫在打理。
几年前，大妹夫也入了公司、厂房、仓库的股份，现在他主要就是打理厂房、仓库出租这一块。所以目前为止，我们公司的股份是由5兄弟姐妹组成，而在公司、厂房或者酒店帮忙的也是乡下的亲戚或者他们的朋友。
Z的企业的主要职务都是由他的家族成员（妹夫或者弟弟）担任，潮汕人的团结、勤劳，都完整地体现在他们的身上。在创业的时候，家族的强凝聚力，以及在各种场合积累的社会资源，是他们成功的关键。作为家族的一分子，他们团结一致，能够互相帮忙，充分投入，共同度过难关，在短时期内完成资本的积累。
个案二：企业内部的决策
T是Z和X的二妹夫，他管理的是厨房设备公司。
公司内部的决策主要是X和Z在制定，他们的一些新想法，公司新的方向等等。平时我们负责各自的职务，分工清楚，董事会上进行公司事务的讨论，一般没有什么大的意见分歧，都按照X和Z提出的执行。
（参加会议的是什么人呢？）一般都是我们股东，还有一些员工，不过也是自己人，而且他们的能力、水平一般，也帮不了什么忙，提不出什么好的想法。
（那么公司的一些重大决策，如工程的投标，也是只由股东进行决策？）可以说完全是，不是专业的人才，根本就提不出有意义的建议，当然只能由股东来决定，而且他们有经验。
从这个案例可以看出，Z的企业决策权都掌握在股东的手上，而一般的员工根本没有对决策进行提议的机会，那么是什么造成的呢？是必然还是偶然的呢？
企业的未来掌握在股东的手上，或者说是股东的能力决定了企业的发展方向。倘若股东受到较好的教育，有能力不断进步，那么企业可以得到好的发展;一旦股东的能力有限，那么企业发展就依靠股东的经验、人力资本，企业的发展就遭遇瓶颈，这或许是家族企业发展的困境。
个案三：企业的用人机制
W是股东之一，Z的大妹夫，主要管理厂房、仓库的出租。
Q：在公司工作的员工都是亲戚吗，还是招聘的？
A：绝大部分是自己的亲戚，除了一些工人和专业人员，如图纸设计、电脑方面的。
Q：如何分配他们的工作呢？
A：如果可以用自己人的地方还是会用自己人，毕竟亲戚一场，哪有用外人之理，而且用自己人，心里觉得踏实。不过也不是盲目的，一般是按能力来分配工作，有能者居之。事实上，很多时候工作性质差不多，谁做都一样。有些人如果不是看在亲戚的情分上，一早就把他辞了。
Q：那么公司有没有引入一些专业管理人员，或者考虑过呢？
A：这个没什么可能吧，至少目前没有。家族企业不就是这样，而且我们只是小企业，如果引入职业经理的话，首先资金要充足，能够实现公司的转型，按照现在的发展，还不可能。
从这个案例可以看出，Z的公司还处于企业发展的初期，要走出家族企业任人唯亲、落后的观念、核心成员高度集权的内部管理盲区，仍然有很长远的道路。在家族企业内部，由于个人面子、亲戚情分，使企业主不得不聘用一些能力不足的家族成员，这些对于企业的长远发展也是消极的。
四、讨论：家族企业决策结构的合理性
家族企业的家长制决策结构在许多的社会学家、经济学家看来，是一个企业治理的缺陷，它使职业经理人市场失灵。但是，本人认为，家长制决策结构在像Z这样的小型家族企业中有其存在的合理性和必然性。从小型家族企业的规模、资金、人才及其企业文化来说，家长制决策结构是企业发展的主要因素。从Z的企业发展的个案访谈中可以发现，除了家族企业的规模、资金大小外，企业文化或者家族文化的影响和企业的用人制度、网络关系，使家长制决策结构的存在显得合理和必然。
首先，从个案一来看，Z的企业规模比较小，投入的资金不多，而且没有集中在某个特定的领域，他们投资的领域纯粹是一种市场需求和经验累积。企业发展到一定的规模，但是因为环境因素没有发展的潜力，他们就会减少投入的资金，转而发展其他的行业或者直接结束原来的小企业，重新发展其他行业。这样的小企业发展模式需要的是家长制的决策结构，因为他们需要看准时机，迅速的投入，否则会丧失最佳机遇。
小型家族企业权利集中，核心人员关系密切，除了工作时间的交流外，他们还能够利用日常的活动和交流进行决策的讨论，对市场需求进行探讨和经验的交流。除此之外，由于利益的一致性，对于决策的内容能够迅速达成一致，这种优势是一般的私营企业所不具有的。
其次，企业文化使家长制决策结构在小型家族企业中必然存在。在家族企业中，企业文化也就是家族文化。在Z的企业里，处处可以看到潮汕文化以及社会关系的影子。潮汕人勤劳、团结，主张男主外女主内的传统文化，所以Z企业的股东都是他和他的妹夫，而他的妹妹主要从中协助，并没有参与到日常的决策会议中去。
费孝通在其传世之作《乡土中国》中就阐述了我国传统社会关系与西方的“团体格局”不同，是一种“差序格局”，“在中国乡土社会中，家并没有严格的团体界限，这社群里的分子可以依需要，沿亲属差序向外扩大”。在对Z和W的访谈中，他多次地强调“如果可以用自己人的地方还是会用自己人，毕竟亲戚一场，哪有用外人之理，而且自己人，心里觉得踏实”，在他们看来，外人不可靠，“内外有别”是他们的企业文化，只要有需要，他们会扩大团体的分子，把外人变成内人，这样他们才能安心地分配任务。这一方面体现的也是潮汕特有的团结，小团体的团结，即团结自己的家族。
在受家族文化影响的企业中，家长形成他的权威，并受到尊重，家族成员习惯于如此的制度，在他们看来，这是天经地义的事，因此没有成员会去挑战它。在家族文化的熏陶下，企业家长制决策结构是必然存在的。 最后，是家族企业的用人制度造成的。家族企业用人唯亲现象普遍，无论能力，都会安排职务。从对W的访谈中可以看到，小型家族企业也是用人唯亲，只要是家族成员，能力高者给与较高的职位，能力不足者则给与技术含量低的职务，因为“看在亲戚的情分上，否则一早就把他辞了”。从这一点看，家长制决策结构的存在是合理的。碍于面子、情分，企业聘用一些没有专业技术、没有能力的员工，他们在企业进行决策的时候并不能够发挥作用，提出有建设的提议，此时少数股东发挥的作用就非常大，他们要领导整个企业的发展，做出最后的决定。
另一方面，企业的创始人一开始就从家族成员或信誉高的亲近朋友里寻找合作伙伴或者员工。家族成员之间的高度信任，为企业的持续发展奠定了基础。建立在中国特色的“关系”文化传统之上的熟识人际关系，使企业主获得更多的资源，降低了企业股东决策的成本。
小型家族企业的用人制度也使家长制得以存在，从另一个角度来讲，家长制决策结构解决了家族企业用人唯亲所造成的企业困境。
五、结论
由此可见，家长制决策结构的存在，对于小型家族企业是有一定的必要性和合理性的。企业职员能力不足、企业资金规模大小限制企业引入职业经理人、企业人际网络的作用和家族文化对企业文化建设的影响等，都是家长制合理存在的因素，从另一角度看，家长制也部分地解决了企业内部的这些问题。因此，他们是密切相关的。
当然，并不是说家长制的决策就是绝对有利于企业的发展，企业要实现决策结构的改变，就必须实现企业的转型，并在资金投入、企业规模和人才任用机制方面进行彻底改变，否则，家长制决策是不可能改变的。
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