钢铁企业的现状与向“服务型钢铁”转型的对策
一、钢铁企业的现实状况
钢铁，俗称工业发展的粮食。钢铁工业是我国国民经济发展的支柱产业，在国民经济中具有重要地位。改革开放30年来，我国钢铁业取得了举世瞩目的成就。1978年，我国钢产量为3178万吨，居世界第五位，占当年世界钢铁产量的4.42%。到2007年，我国钢产量达4.89亿吨，占全球产量的40%，增幅之大令世人惊叹。自1996年第一次超过1亿吨大关，跃居世界首位以后，我国钢产量连续19年保持了世界第一的排名。到2014年我国钢产量达到8.227亿吨，占全球粗钢产量的49.5%。
2006年～2007年，中国经济快速增长，需求不断增大，致使钢材价格持续上涨。钢铁企业的丰厚利润引起了社会各方资本纷纷参与钢铁业，设备重复购置，钢铁产能不断扩大，到现在产能过剩的现状日益凸显。严重的过剩产能导致钢铁企业间的竞争日趋白热化。尤其是美国次贷危机发生后，其产生的蝴蝶效应产生了席卷全球的金融海啸。2008年7月开始，国内钢材价格开始下落，该年8月更是出现断崖式的下落，由此钢材价格步入了多年来的不断下滑的轨道，至2015年2月，钢材价格已跌入冰点。钢铁企业的营利空间不断缩小，甚至陷入难以持续经营的困境，处在了生死存亡的边缘。因此，钢铁企业按原来的依靠规模生存的道路已经被堵死了。
过剩的产能是现今我国钢铁行业的明显特点。钢铁企业如何在产能过剩的行业环境下生存成了其重中之重。现在，产能过剩引发了我国钢铁企业的一系列问题，其成为我国现今钢铁企业的核心矛盾。产能过剩导致钢材产品供大于求，钢铁企业不得不去激烈竞争，最终企业的营利空间逐步缩小，出现微利，甚至亏损的局面。
钢铁企业生产的钢材产品同质是我国钢铁行业的又一个显著特点。钢铁企业钢材产品生产的专有技术、生产设备以及规模趋同，同一类钢铁产品各个厂家之间没有明显区别，厂家之间只能打价格战，导致生产加工过程的毛利不断缩小。钢铁企业想要建立竞争优势已经不能从产品的质量和价格来显现。钢铁产品的同质化的结局是钢铁企业不断杀价，多数钢铁企业处于亏损状态，有的出现停产，有的倒闭。
在严重产品富余的情况下，钢铁企业这样从同质化竞争中胜出，需要培育自己的具有差异的产品，形成自己的竞争优势。差异化可以是产品的差异化、销售渠道的差异化、管理手段的差异化等。因此，对于目前的钢铁企业来说，重中之重是创新经营方式，手段是企业转型，即从“制造型企业”向“服务型企业”转变。
二、向“服务型企业”转型采取的对策
（一）迫切认识到创建“服务型钢铁”企业的重要性
随着经济的发展，顾客由关注产品本身物理功能的实用性逐步转变为对产品的个性化以及整体解决方案的追求。消费者更关注的是产品的外延――服务，是否能够为其创造更多价值。在此状况下，要依靠服务来获得竞争优势已经不仅仅是一种趋势，更是企业的战略目标。所谓靠服务获得竞争优势，即用优质贴身的服务为顾客提供便利，这样顾客才会对其消费的产品保持忠诚的消费态度。
实物物质产品是顾客达到某种目标的工具和方式，而服务则是为顾客解决实际问题的直接途径，直达顾客的“终极目标”。在当今的钢铁行业，有了顾客对产品设计及制造模式的主动参与，钢铁企业能够更好地懂得其个性化需求，了解产品最前沿的需求，了解产品销售最前沿的战况，更好地实现产品的改进及创新，使产品价值增值实现最大化，从而使得钢铁企业能够摆脱市场上的同质化竞争，顾客也能够在更大的范围内实现对个性化的追求，由此达到双赢的局面。
因为服务解决的是个体顾客所遇到的各种问题，因此它比实物物质产品本身更具有个性化的特征。也就是说，服务提供者可以根据不同的个体需求为顾客提供量体裁衣的贴身服务。在服务型钢铁企业中，将顾客引入到产品的创新设计、生产和服务过程中，有助于企业根据顾客的个性化需求，对产品进行改进和创新，与顾客共同创造新市场，实现顾客锁定，同时也提高了顾客满意度。企业间基于业务流程合作的生产性服务和服务性生产活动贯穿于产前、产中和产后各环节。通过联合设计、制造和服务，使得能够实施差异化竞争战略，取得竞争优势。
（二）迫切需要调整制造模式
“制造型企业”模式下，生产策略是资源利用最大化，并以此制定各项生产标准，也就是库存订单式生产模式，即“以产定销”。在产品供大于求的情况下，这造成的问题是，产品批量大、资金占用量大且时间长、未能考虑顾客的个别需求。为此，在“服务型企业”模式下，要求从全方位服务顾客的高度，不断加强和改进钢铁企业的生产制造模式和研发能力，针对不同顾客采取不同营销策略，实行贴身式营销，变过去“不能干”为“没问题”，在顾客的技术需求方面，从订单批量、定尺、工艺条件上加以引导，既为顾客降低成本，又为企业增效创效，实实在在做到“以销定产”。也就是说，钢铁企业应在服务转型中不断增强生产制造模式调整、研发等系统能力，根据市场需求决定生产，影响原料供应，进行延伸到整个钢铁企业。
（三）迫切需要创建新的销售模式
面对激烈的市场竞争，“用户至上”的服务理念仍需进一步深化，继续强化服务意识和市场意识，发挥各个部门的作用，发挥现有营销团队的力量，营销前移，坚持常态化跑市场、找需求、抓订单，牢牢巩固和用户的紧密程度，形成具有特色的营销服务体系。一方面促使销售人员的整体素质提升，从产品业务知识、合同洽谈、订单追踪、产品质量稳定、产品异议处理以及付款结算等方面改善与提高，实现以服务提升竞争力；另一方面，加大对产业下游客户的个性化服务，包括本部手续简化、产品加工个性化、产品运输及时化等一系列服务内容，加快一站式服务建设，以低成本的费用情况，满足客户需求，形成良好的长远合作关系，推进钢铁企业向服务型钢铁转型。
在企业内部，建立市场模拟体制下的绩效考核和收入分配机制，强化责任落实，突出机制的调节和导向作用，把坐等客户与主动找客户、开发新客户与维持老客户、新产品销售与成熟产品销售区别开，科学评价，有效激励，充分调动销售人员的积极性和主动性，全面激发内生动力和求生活力。立足现场和市场，建立分工明确、标准严格、沟通顺畅的良好内部客户关系，进一步完善销售机制，遵循“销售找市场、研发去满足、生产做支撑、设备做保障”的良性循环，以提高市场响应速度和工作效率。
优秀的服务从企业文化开始也以企业文化结束。企业文化是指企业的一套普遍的价值观、信仰和行为准则，是一个企业所信奉的主要价值观，是在工作团体中逐步形成的规范。创建与服务性企业配套的企业文化，就是要求企业从管理层到员工形成共同认识，服务性钢铁企业之路是企业必须要走的。服务是人为人的服务，所以服务于人需要的是一个人们受到高度重视的环境。只有这样才能形成独具特色的钢铁企业文化，形成差异化的服务型钢铁。
（作者单位为安阳钢铁股份有限公司）
[作者简介：陶娟，女，安阳钢铁股份有限公司销售总公司经济师。]
