企业成本管控的一点心得
一、引言
随着市场经济的发展，我国企业所面临的市场竞争环境愈发激烈。当“低价”成为主流竞争模式的同时，如何更有效的控制成本，挖潜绩效、开源节流，成为我国企业目前一种竞争焦点。而有效的成本控制，不仅能合理控制成本开支，规范成本费用项目和报销流程，而且还能提高经济效益，增强企业的市场竞争力。
二、企业成本管控概述
（一）成本管控内涵
成本管控也可视为一种财务管理。成本管控包含一系列成本费用的控制措施，是企业利用会计核算与财务管理手段，对各项成本费用的财务数据进行汇总、整理、分析，针对各种业务类型和各职能部门，设定成本费用限额，将各业务、部门的成本费用控制在限额之内。通过这种方式实现开源节流、挖潜绩效、提高企业盈利的目的。
（二）企业实施成本管控的必要性
首先，企业实施成本管控，有助于企业提高内部管理效率，将成本开支控制在合理范围之内。是企业利用会计核算与财务管理手段，对各项成本费用的财务数据进行汇总、整理、分析，针对各种业务类型和各职能部门，设定成本费用限额，将各业务、部门的成本费用控制在限额之内。同时，企业还能将限额成本与实际成本进行对比，分析差异。有助于企业提高内部管理效率，将成本开支控制在合理范围之内。
其次，企业实施成本控制，有助于企业的生存与发展。成本控制是企业生存和发展的基础。企业通过有效的成本控制手段，能够将眼光放于长远，结合企业的发展战略，对企业的近期及未来期间的成本费用做出宏观指导，使成本管控不再是当期的财务管理任务，更是企业的一项长期战略目标。
再者，企业实施成本控制，有助于企业增加盈利。众所周知，盈利关乎两个方面，即收入与成本。因此，我国企业若要提高盈利能力，除了扩大规模、提高收益之外，还应积极进行成本管控，通过有效的管理措施实现成本的有效节约。同时，成本管控并非只是一味的减少成本开支，而是基于“成本-效益”原则，最大程度的发挥成本效益。因此，企业实施成本管控，有助于其增加盈利。
三、我国企业成本管控的现状及有效性分析
（一）我国大多数企业管理者不具有先进的成本管理观念
在企业的运营与发展中，相较于规模扩展与业务经营，企业管理者对成本控制的认知度与重视程度均较低。很多企业管理者都对成本管控的范围、内容、方式、目标等的理解不甚准确。还有些管理者简单将成本管控等同于财务管理，认为成本管控只不过就是对成本开支情况进行有效记录、核算、整理、分析，以及做好收支配比。在此认知下，成本管控的目标也直接被局限为简单的成本费用的节约，“成本――效益”原则直接被置于脑后。很少有企业管理者考虑如何利用有限的成本获取最大额的收益。此外，随着市场经济的发展和企业的日趋完善，传统的成本管理方式、方法早已不适用于企业的当前发展。通过规模效益降低成本开支的方法已过时。
（二）我国大多数企业的成本管控方法已落后
目前，除了企业管理者对成本管控的认识度无法满足企业发展需求之外，很多企业具体的成本管控方法也已落后。很多企业的成本管控缺少事前科学可行的成本费用预测；事中也未对成本的实际开支与预算标准定额展开分析，对成本发生过程中的控制不到位；事后对成本耗用情况的总结与分析也过于局限，甚至“武断”，没有切实贯穿于企业运营的全过程，也未与企业的长期发展战略紧密相连。而这一切，无一不是由于企业的成本管控方法不到位所导致。因此，我国企业应及时更新成本管控方法，满足企业的发展需要。
（三）成本管控在“制度”层面不到位
我国大多数企业对成本管控都并未真正上升于制度的层面，导致成本管控的基础工作较为薄弱。主要表现在：企业对成本费用的开支情况原始记录不完整，对库存产品等资产也并未有效的实施定期和不定期盘点。虽然很多企业都规定了成本管控措施，但是实际执行却并不到位。很多企业只重视对成本费用的汇集与分析，却并不注重节约与控制。因此，在费用报销和成本支出等方面，很多企业都存在“无正常审批手续、无成本费用计划、无领报制度”的情况。从根本上说，这些情况都是由于企业对成本管控没有上升于制度层面所导致，使成本管控没有约束力。
（四）企业成本管控的管理主体不明确
虽然随着企业的发展，成本管控愈发被企业所重视。但是，这种重视往往局限于企业管理者和财务人员而言。其他人员往往认为成本管理是企业管理者和财务部门的工作，成本管控的管理主体过于狭窄。实际上，成本管控是一项全局性工作，其不仅是企业管理者和财务部门的工作，还涉及各个部门、各个工作人员。因此，成本管控的管理主体并不只有管理者和财务人员，企业全体都是成本管控的主体。成本管控工作应落实到各个部门、各名人员，应通过企业全局、全体人员的共同努力，实现最优的成本控制效果。
（五）我国企业的成本预测机制相对缺乏
成本管控的一个有效前提是拥有有效的成本预测指标。成本预测是企业实施成本管控的前提与首要环节。有效的成本预测，有助于企业对生产运营中的各项成本耗费拥有全面了解，从整体上掌握企业的成本费用耗费情况，继而预测成本的未来“走向”，并积极将成本费用管控中的潜在未知因素转化为已知因素，控制在合理范围之内。然而目前，我国企业的成本预测机制普遍相对缺乏，成本管控具有一定的“盲目性”。我国企业在运营中普遍“重生产/销售，轻管理”，对企业的前期成本预测不到位，不利于企业从宏观上投入资金。而且在成本管控中没有结合企业的内外部环境，综合导致企业的成本管控存在一定的片面性与局限性。 四、对我国企业实施成本管控的一点心得
（一）分清重点，着重控制销售成本
目前，我国大多数企业都离不开“销售”，而销售的可能是真实存在的商品，也可能是无形的劳务。整个销售过程势必会发生成本开支。而且，销售直接关系着企业的收入，进而影响着企业的盈利水平。因此，对销售成本实施管控，是我国大多数企业成本管控的重点。鉴于此，笔者建议我国企业在提高市场占有率、扩大销售市场的同时，还应合理控制人员的销售费用水平，将销售成本落实于“人头”；同时，在期末对销售部门、销售人员的绩效考核中，也应结合企业销售部门和销售人员在整个会计期间内的成本耗费情况。此外，企业还可以适当扩大营销体系，通过规模经营降低成本。再者，企业还应对销售网点进行调查和研究，争取销售网点的分布具有合理性。最后，运输成本与广告宣传方面，企业也应注重相对节省与控制，可以扩大选择渠道，择其最优。
（二）企业应进一步完善成本管控的具体措施
虽然目前我国企业已逐渐认识到成本管控的重要性，但就具体措施而言，却并不到位。对此，笔者认为，我国企业应进一步完善成本管控的具体措施。方法如下：首先，我国企业应对材料成本制定具体的管控措施。可以根据价格对材料进行分别管理，凡是单价较高的材料，应制定严格的领用手续。除了需要领用签字之外，还需大金额领用的材料由领导审批。此外，针对各个领用部门，财务应设置辅助账核算。其次，企业应制定期间费用管控的具体措施。尤其是管理费用与营业费用，要具体核定其二级科目。凡是不合理的费用支出，要予以剥离并严格控制。对期间费用（尤其是对业务招待费、差旅费等）的审批要合理合规和严谨。同时，建立严格的期间费用报销审批制度。
（三）企业应减少资金占用，提高成本管控的效率
资金对企业的重要性，相当于血液对人体的重要性。资金是企业生存与发展的最根本的保证与源泉。然而，凡是对资金的使用，都会产生一定的资金成本。而资金成本也是企业众成本中的一项。因此，合理控制资金，减少资金占用，也不失为企业成本管控的一种方法。对此，笔者认为，我国企业应集中管理资金，杜绝资金的分散管理，实现对资金风险及时规避。再者，企业的各个职能部门应严格遵循企业的资金管理政策，财务、业务等部门应根据具体业务对客户群体制定信用政策，合理预测企业当期的现金流量，将各个环节的资金控制在最低、最合理的范围之内。
（四）我国企业应充分调动员工的积极主动性，保证成本管控工作的顺利进行
无论何种机制，若要充分发挥其作用，必须严格贯彻和结合“责权利”。将成本管控效果和责任与部门、人员的年中、年末的绩效考核相挂钩。实行“人人节约、人人有奖”、“效果越大、收益越大”的奖励政策。同时，对成本管控效果不佳或工作不力的部门和人员，也应实施一定的惩戒。在此过程中，企业财务和人力等部门应立足于成本管控的宏观目标，对各个部门和人员设定具体的量化考核目标，将奖惩机制真正落于实处。
