浅谈如何加强施工企业项目成本管理
1.对成本管理的认识有偏差
技术人员只负责技术和工程质量、生产部门只安排施工进度，这样不利于成本控制。各部门事前不和经营人员沟通，没有做到事前预算及过程控制，这些成本反映到财务人员那里已经是实实在在发生了的应付账款，再想控制为时已晚，加大了项目成本，压缩了企业利润。因此，成本控制不是一个部门的事情，要各个部门都有成本控制的意识，通力合作才能实现。
2.成本预测及施工组织设计存在偏差
当前，建筑业大多签订固定单价合同或固定总价合同。很多施工单位进行低价竞标，用低于市场价格的方式取得项目，但是却靠后期的项目索赔或者暗箱操纵合同谋利。存在另外的一种情况是当前我国部分企业忽视投标前的考察，招标文件和图纸分析不彻底，错误评估了项目的施工的风险，使得成本的预算低于市场的预算，这样就导致在项目施工的过程中出现不可预知的资金风险，不仅项目进行缓慢，施工单位也无法正常运营。
实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。而施工组织设计与投标报价不统一，不考虑成本，采用了可行但不经济的施工工艺及技术措施、安全措施等，不考虑成本许诺工程质量及工期，直接影响到施工过程中的项目成本。
3.成本控制过程中管理制度缺乏或得不到有效落实
目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，有些企业给予项目经理的权力大、责任小，导致成本比预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。
二、施工企业加强项目成本管理的措施
1.加强全员成本管理的意识
成本管理贯穿从工程投标，设计，采购，施工到竣工结算价值链的全过程，时间跨度长和包含的内容广泛决定了成本管理必须是单位所有成员的管理，是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。各个阶层都要参与到成本的控制过程，提高全员经济意识，每个部门都带着成本意识开展工作。
2.加大标前的勘察和评估力度
加大标前的审查和评估工作力度是基础。建立标前会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，保证了中标项目质量。
单位首先一定要先了解具体的项目，其次对项目的招标文件进行仔细的研读，全面考虑项目的风险情况和招标人的资金和信誉情况。最后要对单位自身的情况与项目进行结合，包括自身的资金和技术以及建筑市场的考核，谨慎投标，单位的管理阶层、财务部和施工部结合实际工程情况进行成本预算，结合单位的资金情况合理的投标。
3.完善成本管理体制
（1）建立责权利相结合的管理体制
要构建一种全公司人员参与并附有相应责任的运行管理体制，要以项目经理作为成本管理第一责任人。这样就形成了各个阶层的相互牵制和互相参与的成本管理局面，使工程的进展和成本的控制相互结合，在施工和管理的过程中不断的调整和完善，通过这种方式还能有效的加强管理者的业务能力和管理能力，从而达到成本的合理预算和成本的有效控制。
（2）加强施工过程中的成本控制
①控制材料损耗
节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。做好采购计划，对于要求采取招标采购的大型设备，公开招标；自行采购的材料时，也要做到货比三家（比质量、比价格、比服务），通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间。在运输环节应尽量做到就地取材；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作。
②加强劳务管理
劳务分包的成本占工程总成本的20%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。这就要挑选技术实力强和资信情况良好的施工团队；执行劳动定额，实行奖励制度，加强劳务分包价格管理。
③加强机械设备的管理
项目的施工过程中，合理支出机械设备的费用和选择最合适的设备是两个很重要的方面，只有做到两者相辅相成才能有效控制机械设备的成本管理。同时，在施工中应合理的安排机械设备的使用时间，尽量减少设备的闲置，及时做好设备的维护和保养等，争取合理配合设备和工程进展的需求。
④竣工验收阶段的成本控制
竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制。项目完工后，要及时进行总结，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工单位做好成本支出的有效控制，从而提高经济效益。
三、结束语
成本控制是一项各个部门分工协作的综合性的管理工作，必须树立全员意识，建立并严格执行责权利明确的管理体制，加强施工过程中的人、材、机的消耗，提高企业合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。
