我国国有企业资产重组的战略
近几年资产重组像一股热浪席卷全国，资产重组首先要对外部环境分析，资产重组方案应对环境分析的内容、方法等做出规定。一般来讲，它主要包括经济景气度、政府法规、法律规定及目标企业四方面内容。
一般外部环境分析通常借助于各种经济、社会研究机构的已有研究成果，在这些成果的基础上对与企业有关的问题进一步研究，必要时还需聘请外部专家。一般外部环境分析可以按照以下步骤逐次展开。
第一扫描。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来的变化征兆或事件。从时间的角度看，扫描的范围不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些很早以前发生的，然而对今后还会发生影响的变化。
第二监测。这一步骤的任务是对扫描分析中发现的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或是持续性的发展趋势。
第三预测。预测就是要对事物在未来可能的变化作出推断，在人们已经准确地认识到事物发展规律的前提下，描述出事物的未来形态不算困难，只可惜这样的情况并不多见。在更多的情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不唯一，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。
第四评估。在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般说来，任何事物对企业的影响都是双重的，既有着有利的一面，也存在不利的一面。从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为发展的机遇；如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱。
资产重组还要对企业核心能力进行分析，树立以资产重组强化企业核心能力的思想，视资产重组为企业长期竞争优势的源泉，企业在实施资产重组时，应以识别企业的核心能力，以此展开进行企业资产重组。
企业能力分析方法主要包括：市场渗透能力（产品线的范围、产品质量、市场占有率）；生产能力（生产过程的质量水平、制造周期、制造成本）；科研开发能力（开发的新产品数量、企业的研究能力）；财务能力（企业的债务、现金储备、可支配资金总量）；人力资源（员工的技能水平、吸引人才的能力、企业的工薪水平）；管理能力（企业的灵活性、决策过程）。针对上述方面本公司和竞争对手进行弱、中等、强三个级别评价。
根据顾客的基本利益选择核心能力，区分开核心与非核心的能力（廉价的劳动力是一种优势资源，但不是核心能力），当识别出企业的核心能力后，以核心能力为中心开展企业资产重组。
企业资产重组的目标，是指资产重组行为发生后欲达到的战略目标。根据企业的具体情况，结合资产重组的动机，就可以分析制定出资产重组的目标。企业资产重组行为的产生与发展，不仅仅是某些企业或企业家发展的需要，而是有着深刻的社会背景和复杂的动机。从企业内在和外在方面来看，追求利润是其内在的动力，市场竞争则是其外在的压力。具体而言，资产重组的目标主要包括以下几个方面。
首先，谋求企业经济实力的增长，促进企业扩张。市场竞争的存在与激烈化使得增长和扩张成为企业得以生存及保持优势的必要条件，而资产重组中最重要的一种形式―企业购并就是一条相对于再建新企业而言更为有效，并且有利于扩张和增长的途径。这是因为购并不仅可以节省投资、缩短投资周期、节约时间、减少投资风险，而且可以充分利用原购并企业已有的生产销售能力、公共关系和品牌效应等，尽快形成生产能力，打开销售渠道，提高市场占有率，从而更好地获利，促进企业发展和扩张经济实力。
其次，优化产业结构、产品结构和资本结构。受国家宏观调控措施和产业政策的影响，许多企业因固定资产投资规模大，或因产品结构过于单一而使其抵御市场风险的能力较低。因此，许多企业通过购并一些国家产业政策鼓励的企业来优化产业结构或产品结构。另外，由于我国国有企业负债率都很高，通过优势国有企业兼并一些困难企业，进行资产重组，可达到降低负债率、优化资产结构的目的。
再次，降低经营风险，实现组合经济效益。随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，市场不确定性日趋加大，为降低经营风险，企业在多角化经营思想的指导下，通过混合兼并的重组方式从事多种不同的经营活动，以其通过各种不同经营活动的预期收益的相关性来获得较为稳定的收益，实现组合经济效益。当然这种多角化混合兼并并不是盲目无序的，只有在各企业间具有一定的相关性，存在着可共同利用的投入，并能充分有效地利用经营协同效应的基础上，资产重组才能产生组合经济效益，降低经营风险，增强企业的生存能力，提高市场效率。
最后，资产重组的重点是战略制定与选择。资产重组无论出于什么动机，采用何种战略，都必须遵守以下原则。第一，最佳原则。通过资产重组，使企业的产权关系更加明晰，重组后的要素配置必须能够降低企业资产占用的成本，使企业处于最佳运行状态，产出与效益达到最佳水平。第二，均衡衡原则，即各当事人之间关系均衡。资产重组应使各当事人原有的生产经营均衡状态不被破坏，应当有利于各当事人的经营和发展。第三，对称原则。这一原则是针对流动资产重组中的债务重组而言的。对负债得重组，一般是按负债随资产重组的方式进行的。第四，合法原则。当企业的资产重组导致企业的分立与合并行为发生时，应首先考虑如何保护原有企业债权人和股东的利益，企业在进行资产重组时，应严格按照公司法的规定进行。
企业制定资产重组战略时，应充分利用环境分析取得的成果，结合企业自身的核心能力，选择适合企业自身特点的战略。具体来讲，企业资产重组的战略一般有以下几种可供选择。 纵向一体化是以内部交易取代市场机能，把相邻的生产、经营环节（每个环节可形成一个独立的企业）纳入一个有层次的体系中。或者说，企业进入产品的不同生产阶段，控制生产的每一过程，从而获得长远利益。实行纵向一体化战略，企业的市场支配力增强，尤其是成功的纵向整合能使企业生产成本下降，提高企业的争价力，提高产品的附加值，保证原料的供应，减少不确定因素的影响，缩短技术开发周期，使企业的经营资源、技术共用能力增强并在一定程度上有分散风险的效用。但是，由于企业要增加大量投资深入到某一特定行业，一旦该行业发展不利，企业不容易转向，风险较大。同时，也会使企业适应市场变化的能力减弱，由于投资分散导致关键环节竞争优势被削弱，不能有效地克服组织成本。因此，在进行纵向一体化时，事先一定要制定周密的计划，不可贸然行事。
横向一体化是指企业通过收买或兼并同类产品企业，以扩大生产规模。横向一体化可以迅速扩大产品与市场规模，强化竞争能力。这是因为通过横向一体化重组购并可以取得被兼并企业现有产品生产线、生产技术以及产品品牌和营销渠道，从而迅速增强企业实力。通过横向一体化的整合来扩张产品线，虽然有助于市场竞争地位的强化，但是决策时必须考虑成本因素，以及市场营销综合效益发挥的程度。这两种因素是互动的。若期望将来的综合效益大为提高，自然投资回收期相对缩短，这也就要付出较高的成本代价。还必须注意很多无法预期的因素会在整合后出现，使得所需资金投入超过整合前的估计。
中心多角化战略是指新事业与原有事业相关度高的多角化，此策略的形成源于企业希望利用原有的技术、生产经验达到资源的充分使用和企业规模的扩张。企业进行多角化经营，可以把经营风险分散到多个行业或多种产品，从而弥补某一方面所带来的损失，降低企业单一经营所面临的风险，增加安全性。这是企业寻求新的收益和利润的最佳途径，而且风险较小。在中心多角化策略的运用过程中，决策者应考虑新的目标事业的竞争环境对自己是否有利、是否对新事业有相当的了解，包括新事业的市场容量、客户群体如何、渠道如何等等，防止新事业已有一定规模时却无法继续维持的局面。
复合式多角化战略的动机是通过企业经营活动中的跨行业、跨部门跨地区经营，分散资金，从而分散企业的投资风险。复合式多角化也存在着缺点，如企业精力分散，不易集中力量跟上市场发展步伐，生产规模的高速膨胀使经营管理难度加大，对管理人员能力要求提高等。因此，企业在进行复合式多角化战略时，应选择新入产业是成长较快、前景看好的行业，避免到对当地税制、会计原则等不熟悉的国家或地区投资，要充分发挥企业原有优势，否则匆忙上马，勉强去搞非相关的多种行业，则可能由于难度过大使企业经营最终走向失败。
