航空企业质量组织设置探讨
中图分类号：F562 文章编号：1009-2374（2016）04-0156-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.04.078
1 概述
当今，质量已成为全世界的共同语言，是现代工业社会和各国经济建设中一个受到普遍关注的突出问题。不论是发达国家还是发展中国家，甚至包括日本、美国在内的一些经济高度发展的工业化国家，都提出要高度重视产品质量和服务质量，并且正在努力寻找提高产品质量和服务质量的有效途径。
1992年9月，在“迎接21世纪挑战――中国质量战略高层讨论会上”提出质量是我国经济发展战略之一。质量战略的提出，表明对质量作用和地位的认识得到提高。实际上质量认识的转变是至少由两个因素即外部压力和内部动力驱动的。现在的两个因素已经客观存在多年，但如何提高质量，关键是转变企业经营机制，进一步深化改革。
开展高效的质量管理，实践证明是落实质量战略的有效方法。如何开展高效的质量管理，落实经营机制的转变，打通改革的最后一公里？组织机构（体制）是决定性因素，可以说有什么样的组织机构就决定了有什么样的管理方式和方法。事实上，质量组织机构的设置情况和作用是随着质量管理发展阶段变化而不同的。
2 各质量管理发展阶段的质量组织设置
2.1 第一阶段：操作者质量管理
直到19世纪末，由于生产制造业局限于1名工人或几名工人负责加工制造整个产品，因此工人有可能对其工作质量进行自行控制。操作者自我控制的质量管理称为操作者质量管理。
2.2 第二阶段：工长质量管理
到20世纪初，由于现代化工厂的出现，专业分工越来越细，并由工长负责管理，因此工长必然对质量负有责任。这种由工长负责的质量管理称为工长质量管理。
2.3 第三阶段：检验员质量管理
在第一次世界大战期间，由于生产流水线要求在同一工序有专门检验人员对质量进行确认，在此情况下出现了专职检验员。这种主要由检验员负责的质量管理称为检验员质量管理。
2.4 第四阶段：统计质量管理
在第二次世界大战期间，由于大量军工生产的要求，提出质量检验为抽样检验而不是100%检验，实际上是检验阶段的扩展使检验更为有效，同时也使质量管理进入统计质量管理阶段，随之产生检验管理机构。
2.5 第五阶段：全面质量管理阶段
第二次世界大战后，由于生产迅猛发展，市场对质量的要求越来越高，原来的质量管理都不能满足市场和高新技术发展的需要，费根堡姆博士提出全面质量管理的概念并在日本大力推行，取得了令世界瞩目的效果，因此出现了全面质量管理。在此背景下，各组织根据自身特点设置的质量组织机构称谓有差异，职能也不尽相同。
2.6 第六阶段：全面质量标准化阶段
在全面质量管理发展的基础上，国际标准化组织（ISO）颁布了ISO9000系列质量标准，使全面质量管理又发展到一个新的全面质量标准化阶段。各组织为了能够开展和通过质量标准认证，建立质量管理体系，同时设立质量组织机构来开展体系建设和质量管理工作。但由于经历不同，对质量标准要求和质量工作认识有差异，导致质量组织机构设置的理念、作用不尽相同，随之产生的结果也有所不同，需要结合自身实际去摸索和变革。
3 质量机构设置的例子
第一个案例是欧洲发达国家直升机研发生产企业的质量组织机构设置，详见图1。从图1中可以看出，图中实线部分连接的部门是公司的质量管理部门，主要负责质量体系建设、运行、管理和审核工作，不与产品质量发生直接关系。虚线框内的中心化BIQ（商业提高&质量）或质量部门是与产品直接相关联的质量部门，如研发中心质量部门、采购中心质量部门、复合材料中心质量部门、直升机总装中心质量部门、升力&传动产品中心质量部门等，这些质量部门是各中心内部部门，受中心行政直接领导，而与公司的质量管理部门是宏观管理或管理业务指导。
图2是升力&传动产品中心组织机构图，从图2中可以明显看出其质量部门与中心成领导关系。其中，质量部门负责两方面工作：质量工程和供应商质量，质量工程的工作主要是质量业务培训、质量工具的应用、风险分析、质量提高、计量管理等;供应商质量主要是对供应商进行质量管理，主要是指对转包该中心生产任务和技术范围覆盖的供应商。虽然该中心设有质量部门，但检验技术不归质量部门负责，检验人员不由质量部门领导。检验技术由技术部门负责，检验人员由制造部门领导，是制造部门的人员，检验人员的鉴定和资格授权由质量部门负责。制造部门的人员划分为四个层次，分别是鉴定人员、授权人员、认证人员、检验人员，代表不同的级别。四种人员从事的工作范围和职能不同：
鉴定人员：由制造部门（单元）进行培训和鉴定，合格后可以从事制造，但质量由认证人员或检验人员检验。
授权人员：制造人员在从事制造一定时间以后，由制造部门提出，质量部门对制造人员进行培训和考核，合格后进行授权可以自检。
认证人员：授权人员工作一定时间后，由制造部门提出，质量部门对授权人员进行业务培训和考核，合格后授权检验其他人员制造质量。 检验人员：由质量部门培训和考核，合格后授权从事专职检验。
这四个层次带有逐步递进的意思，各中心一般规定人员在一定时间内就要向上一层次递进，否则就可能影响人员的业绩。
第二个案例是具有典型代表的某中国航空企业的质量组织机构的设置情况，详见图3。从图3可以看出，质量部门设置比较独立，这种设置的初衷也是要发挥质量独立执法作用。这种设置不论是质量管理工作还是与产品质量相关的检验、检测职能都由质量部门管理，完全独立于各业务部门和生产车间。这里需明确的是对设计、工艺等与产品相关的源头部门是不设质量部门的，并且人员技能培训和质量培训统一由人力资源部门进行负责，产品检验技术由工程部门负责。
4 不同质量组织设置的分析
通过两个例子对比，应该说质量管理和监督职能的部门独立于职能部门和生产单位的情况是一致的，主要作用是贯彻质量标准和建立质量体系并进行体系监督和改进，保证质量体系的有效运行，最终落实到管理职能。
通过比较，两种质量组织机构设置的最大区别是与产品质量相关的机构设置，主要体现在以下五个方面：
4.1 权责不同
第一种设置体现的是各中心的质量由中心行政一把负责，第二种设置体现的是各部门、车间虽是产品质量的直接贡献者，但设置一个独立的部门进行质量控制，防止由前者自己控制质量而造成控制弱化。通过比较，就会发现两种设置的思想出发点存在差异：第一种真正体现对质量负全责，让各中心出现质量问题无处可推;第二种就造成出现质量问题后相互推诿、指责的情况，最后出现问题各打板子，相当于分摊责任。目前，国家规定质量责任由各企业一把手负责，国家没有设置控制部门来分担企业职责，那为什么不能让下一级产品生产和技术单位也同样在质量问题上无处可推。另外，国内企业设置研发部门的情况下，其内部是没有质量控制部门的，原则上由企业质量部门控制，实质上基本没有控制。
4.2 检验人员的管理方式不同
第一种设置方式是将检验职责落实到有经验的操作者和检验员身上，通过上述管理方式可以使制造人员里具有检验职能的人员比例较高，能够实现工作过程中处处有把关，同时经过全员的质量培训和晋升机制，人员的质量意识也会提高，身上的责任也会感觉更重。这样能够最大程度实现人员的利用率，也能够实现较好的质量控制。公司对中心进行成本控制情况下，少一个人在国外成本就会下降很多。第二种设置方式是将检验职责主要落实在检验员身上，这里用“主要”是因为企业鼓励操作者进行自检合格后提交检验员进行检验，可实际执行过程中出现了偏差，发现操作者认为只要检验员不发现故障，自己生产的产品质量就过关的想法是主流，更有甚者，采用蒙骗手段来骗过检验实现产品过关的目的，不能够培养出责任心较强的操作人员。另外，这样设置与检验工作的策划有关，下文会详细提及。
4.3 人员的培养方式不同
前文第一个案例中，人员的培训和考核由各中心自己负责，这样各中心就会根据工作实际需要针对性培训人员，使人员能够胜任自己的岗位。而第二个例子中，人员的培训和考核由人力资源部门负责，但培训的具体实施由各单位负责，从执行过程看，出现两层皮的现象，导致人员培训实际效果不好，给产品质量带来一定隐患。
4.4 检验技术业务的开展方式不同
前文指出，检验技术和策划都是由技术部门负责，但在开展方式和实际效果不同。在第一个案例所提到的欧洲直升机企业中，用于指导飞机生产的工艺指令由技术和检验工程师在一个办公室共同编制，最终由技术工程师签字，检验工程师盖章即可生效。而检验工程师对工艺指令的盖章既对工艺安排进行校对，同时负责策划检验工序的安排和检验技术的应用。各中心对检验工程师职位进行设置并明确工作职责，这样使检验工程师合理、合法履行自己职责。在第二个案例的国内航空企业中，在公司规章中规定工艺规程（工艺指令）既用于指导操作者操作，又用于指导检验工进行检验。工艺规程（工艺指令）由工艺人员编制，检验人员进行会签，会签的原则是对可检性进行审查。这种规定明确说明检验技术由工程（工艺）部门负责，但实际情况是没有正式的规章明确职责，造成明抵暗触情况。这就造成既没有工艺技术人员也没有检验技术人员去研究检验技术，策划检验方案，出现工艺指令上每一工序都是检验工序，检什么、怎么检的内容比较简单，甚至没有。另外，在检验人员比例为7%～10%的情况下，也无法对每一个工序进行检验，造成漏检。上述情况造成的后果是产品出现不符合图纸和技术条件也就不足为奇了，而产品质量问题造成下游厂家出现质量问题、批量停产、飞行事故症候、飞行事故的例子屡见不鲜。
4.5 理解质量问题的理念不同
从理论上讲，出现质量问题是在所难免的，但对质量问题的认识上述两者是不同的。欧洲的直升机企业对出现质量问题有一个假设基础，即每个人都会有20%出错的概率，如何降低这种风险，通过采用FMEA方法进行风险分析，对风险值高的采取措施如增加一次检验来降低。另外，认为既然出现质量问题不可避免，那么出现后制定什么措施来防止下一次发生是关注的重点。国内航空企业基本上是就事论事，出现质量问题基本上问责是第一位的，接下来是针对发现的问题举一反三进行整改，进行问题整改闭环就结束了，而使用技术工具进行分析采取预防措施工作开展的凤毛麟角。国内航空工业在质量体系达标审核中，发现几十家受审核单位在过程监视测量和持续改进的要素得分上只达到40%～50%，可以看出此项工作在业内开展的水平。
5 质量机构设置的发展方向
以上是对文中质量组织机构两种不同设置的分析，应该说，质量组织机构是根据企业自身特点和发展需要的不同来设置的，但要能够促进企业的进步，并且真正落实质量责任，使质量成为企业竞争的优势。前文讲到了两种不同的质量组织机构设置情况，经过对比，笔者提出了自己的认识。国内航空工业提出质量“三谁原则”即“业务谁主管，质量谁负责，责任谁承担”，如果按照前面质量组织机构的设置就很难落实上述原则。“三谁原则”不只是企业一把手的事，也不仅是质量管理部门的事，恐怕最主要是产品实现过程各业务部门和生产环节的事。笔者对第一种质量组织设置比较赞同，国内企业不妨结合实际情况进行局部试验，以便找到突破目前困局的办法。国内航空业界的公司也有试水成功的案例，国内某机翼生产公司取消专职检验，将检验责任落实到操作者身上，并通过用户对产品质量的反馈来考核，此公司的质量体系顺利通过二方、三方体系认证，并获得ISO9000质量体系认证证书。但笔者不完全赞同完全取消专职检验的做法，如上文所提到的，检验环节需要根据产品过程特点和风险程度设置专职检验以降低风险和提高产品的符合程度。另外，笔者通过多年在业界从事质量工作多年，对检验技术研究和策划工作看的比较重，认为这是检验人员控制产品的基础，不论是操作者还是专职检验员检验，都需要正确进行检验，这应该也是在组织机构中设置中需要考虑的因素。
6 结语
质量组织机构的设置体现了企业对质量管理的认识，每个企业都想将企业质量提升上来的初衷是一致的，是否能够实现就要因地制宜地去摸索适合自己的管理途径。笔者通过多年从事质量工作的经历以及对欧洲的直升机企业的接触和研究，撰写了此篇文章，希望能够给业界起到抛砖引玉的作用，对国内航空企业的质量管理水平的提高起到推动作用，同时也希望国内航空产品能够以质量取胜，以质征服顾客。
- 上一篇：电气自动化在钢铁企业中的应用探讨
- 下一篇：航天军工企业民品发展策略研究
