发电企业成本控制初探
一、公司发电成本及其比重
面临新常态下的供给侧改革，电力行业竞争越来越激烈，在售电单价一直下降的形势下，降低发电成本，保持低成本运营是每一个电力企业都要考虑的重要问题。
从2014年起，我公司的发电基础利用小时从4800小时下降至3800小时，同时，合约电价两年内共下调了7.57分/千瓦时，在2016年已经下调了3.3分/千瓦时。根据目前形势，预计年内还有下降空间，公司两台2*1000WM火力发电机组利润空间越来越小。
由于发电企业产品单一，公司的成本相对制造企业来说比较简单，变动成本由燃料费、水费、购入电力费、排污费、石灰石、脱硝成本等组成；固定成本由人工成本、折旧费、修理费、替发电量成本、委托运行维护费、技术监督服务费、保险费、无形资产摊销、海域使用金等组成。
从表1可以看出，公司的燃料成本占总成本费用比重达50%以上，是成本控制之关键。由于公司2014年下半年刚投产，投资资金成本较大，财务费用比重也相对较高。为了占领市场竞争的先机和占有更大的市场份额，所以，成本控制势在必行、刻不容缓。
二、公司发电成本控制的现状
（一）制度建设薄弱，全员参与意识不强
公司从基建转生产近两年来，大部分还沿用原基建时期制定的制度，生产期虽然制定了几百个制度，但真正意义上控制发电成本的，目前只有财务产权部制定的《全面预算管理》与《生产成本核算》管理制度。公司成本控制主要依赖财务人员，其他管理人员对成本管理和控制有一种“事不关己，高高挂起”的状态。目前，这种从财务报表中的数字来控制整个公司发电成本的模式，虽然每年也完成了上级单位下达的目标，但是事后控制缺乏全局观念，财务成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行业传统观念的影响，发电企业一直以确保安全生产为基础，公司从管理层到员工对发电成本控制的理念、制度意识淡薄，他们只管做好自己的一份工作，坏了修、没了领，反正家大业大，对材料领用、纸张使用、随手关电源等涉及成本控制的细微之处缺乏关注，对如何在工作中能为公司节约成本，修旧利废等没有什么概念。
（二）缺乏市场观念，燃煤成本相对较高
燃煤成本是公司发电成本的最大消耗。公司发电近二年来，由于煤炭市场价格持续下降，公司燃煤成本总体呈下降趋势，但与省内同类型发电企业相比，公司燃料成本仍然存在下降空间。因燃煤采购受制于集团公司的专业化采购，与专业化采购公司签订全年采购合同，固定运费单价，公司主观意识上对燃煤采购环节疏于管理，对煤炭市场价格波动只关注我们的结算价，没有很好地结合自己公司的燃煤采购计划，提出与专业采购公司合理采购时间。对于采购的燃煤热值、经济型适烧的煤种以及燃煤库场精细化管理，与同类型企业也存在一定差距。
（三）可控成本缺乏科学管理
可控成本事前控制是公司的致命弱点。公司的可控成本主要是修理费用和管理费用。由于新投产机组，管理人员对可控费用概念不明，责任单位对可控成本消耗的性质、计量、控制和调节缺乏管控，造成可控成本事前决策缺乏规范性、制度性、合理性。虽然每年年初编制全面预算，把可控费用指标以文件形式下达给各部门，但是过程中的执行力度不强，严肃性不够，可增可减，造成事中、事后成本控制的盲目性。这两年来，由于责任部门编制计划的不合理、采购不及时等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生产消耗的现象，导致成本信息在管理决策上出现误区。
（四）没有建立良好的成本控制体系
公司成本控制依赖传统的成本会计核算方法，没有从上到下建立一整套完善的管控体系，陷于单纯地为降低成本而降低成本的怪圈。然而发电企业不单单是价值指标，相关联的技术经济指标也是发电成本投入的一部分，没有将经济指标与发电技术指标很好地有机结合，所以公司的成本管控限于财务数字管控，不能深入反映生产经营全过程各环节的成本信息，以及各环节成本发生的前因后果，从而误导公司经营战略的制定。
三、公司发电成本控制之手段
（一）完善制度修订，加快制度宣贯，转变全员观念
修订完善现有的管理制度，制定成本领先方案，层层落实，把成本控制环节、责任分解到部门、班组甚至每一个员工，用制度来约束行为。制定修理费的标准成本、定额成本，发生的费用要有据可依，还要制定完善的奖惩激励制度。制度的建立，不能停留在纸面上，还需要进行宣贯，把每个员工的积极性调动起来，群策群力，积少成多。提高全员成本节约、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度电必争”“勤俭节约、反对浪费”等观念时刻牢记于心，形成“成本领先从我做起”的良好氛围。
（二）加强燃料管理，降低燃煤成本
对于燃煤发电企业而言，燃料是最大的一项现金成本。降低燃煤成本，首先根据自己公司的装机容量及全年预算的发电量计划、发电煤耗等指标计算出全年的燃煤需要量，编制年度燃料采购计划书，按照月度发电计划、合理的燃煤库存，滚动编制月度采购计划，防止盲目采购现象。采购低成本、适合机组经济性能的煤种，提前建立燃煤经济性试烧库，扩大试烧范围，多煤种多组合，并根据市场情况和经济性分析选用合适的煤种。可以通过优质煤和低成本煤的混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，还要根据海岛季节性气候特点，对不同煤种的库存周期进行分析，并随时关注煤炭市场价格的波动。最近，煤炭市场有回暖迹象，要分析采购资金成本与煤价上升给公司带来的变动成本孰低，来调节采购计划，从而将燃煤成本降到最低。其次，提高入库验收和日常管理，燃煤来厂验收时，要严格把好检测关。凡是进入公司的燃煤，燃料管理部必须按规定计量验收，并按规定进行质量验收。用电子皮带秤与船舶水尺双重计量检斤，发生亏吨时，按合同约定向供货方索赔。将全年途中损耗率控制在全年进煤量的规定范围内。同时，配备专业的统计人员，并使用现有的信息系统，建立燃煤管理系统。发出耗用时，要严格按照相关原始记录，根据经济试烧结果，科学合理参配煤种，保证机组的安全经济。煤堆场合理安排堆料，取料、上仓、反场，①及时处理发热煤、自燃煤，较好地控制场损和热损，将场损、热损减少至最低，并对于筛选出来的石子煤进行综合利用。 （三）层层落实，加强可控费用管控
首先，修理费用的控制，设备管理部在上级单位下达的全年修理费额度范围内，按照全年A修、B修C修计划，严格履行部门管控职责，严格划分A、B、C修理范围，制订修理费用计划，控制修理费用的开支。在保证各项设备良好运行的状态下，积极开发修配改、修旧利废和能源的综合利用，提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期。控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。提高维护效能和效率，设备故障会导致直接维修成本和维修劳动力成本增加，以及会带来更大的间接停工损失，所以设备、检修部门通过技改、QC小组等优化维护，加强设备全生命周期，减少直接维护成本，降低停工带来的间接损失。
其次，物资成本的控制，物资采购部利用市场信息平台建立采购的信息源，把握市场价格的趋势，提高市场的敏感度，把握有利的采购机会，有效节约采购成本。利用集团集约化专业采购公司，与供应商签订最有力的合同条款，达到最低的交易成本。甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。还可以利用集团下属电厂庞大的备品备件库，分析同类型电厂通用设备或材料与公司相同的备份，就可以估计出公司的库存是否过多，从而节约资金积压。
再次，严控资金成本，财务产权部切实做好资金精细化管理，控制压缩资金占用，在保证公司生产经营安全的前提下，物资部门、燃料管理部合理控制库存，降低资金占用。严格预付款管理，在合同谈判环节，千方百计控制预付款，降低资金占用。严格按照月度编制的资金计划，及时与国电公司沟通收回电费收入，合理安排资金支付时间，每月流入流出的资金控制在计划的90%以内。如有冗余资金，及时与财务公司沟通，采用定存或提前归还银行长期贷款等手段，节约财务费用。
最后，规范管理费用支出，对年初下达的管理费用中的各项费用，特别是四项费用支出一律不得超过预算控制标准。各部门要严格按照制度规定开支自己管辖的费用，在月度、季度设置关键控制点，确保各项管理费用不超支。财务产权部按照会计准则和规定，严格规范费用列支渠道，与职责部门定期分析管理费用支出情况，对不必要的支出、乱花钱现象进行考核，按照公司的《考核管理》办法，把各部门预算执行情况纳入部门负责人考核范畴。
（四）建立完善成本管理体系
利用公司现有的ERP、财务预算信息管理系统，建立成本控制中心，事前预测计划、事中分析管控，事后总结经验。规范成本核算口径，加强成本实时控制，对照国内发电企业先进标准，形成标准成本体系。ERP上线后，费用控制贯穿于生产经营全过程控制，在业务前端对发生的费用进行分析判断，还可以实时查看预算责任部门的费用使用情况，及时与预算相比较，发现不合理情况及时调整，合理安排下阶段的材料领用、费用结算等。并将生产小指标纳入成本管理和责任考核范围，财务部门对职能部门达到预算警戒线进行实时提醒，避免发生各项成本费用突击使用的情况。
四、结束语
面对能源革命和电力体制改革，我们要创新成本管理体系，提高公司竞争力，力求在未来的电力市场竞争中稳步发展。
注释：①反场：煤炭堆放在一起由于内部过热会产生自燃现象，加大煤炭的损耗。因此，煤炭在一个场地堆放一定时间后要移到另一个场地，称为反场。
（作者单位为浙江浙能中煤舟山煤电有限责任公司）
